低價并購衰落的品牌：高科技行業現行的成長策略能否湊效？

近期并購案例中，不少被收購企業已經失去了昔日的品牌光輝或市場份額，收購企業趁低大膽并購，并想借此重振品牌。例如，Palm在Pre智能手機項目斥巨資，意圖將其開發成公司的核心業務。但是，此舉并未湊效：今年2月Palm公司削減了公司收入預測，3月報出第一季度虧損2200萬美元，4月份公司再次調低收入預期。4月28日，惠普公司宣布以12億美元收購Palm公司，解決Palm公司現有的問題的同時，希望借用Palm公司頗受市場歡迎的 WebOS手機操作系統來與蘋果的iPad競爭。
另外一個案例：甲骨文公司并購太陽計算機系統公司（Sun Microsystems）時，該公司持續虧損—2009財年虧損22億美元—收入下滑還有多個項目正在重組。甲骨文公司今年1月份以56億美元完成收購后，對外表示太陽微系統公司缺乏效率，體制過于松散，并將為此推出一個修復計劃。2008年年初，微軟原以446億美元的競投并購雅虎，希望得到更多搜索引擎的市場份額以便能與谷歌競爭。最終，微軟還是與雅虎建立了合作關系，而非并購關系。
“Palm、太陽計算機系統和雅虎都出在低潮期，”沃頓商學院管理學教授許大衛（David Hsu）指出，“并購公司希望能提升品牌、技術和專門技術，重新組合這些優勢以求得到最大化。”
沃頓專家指出，上述交易屬于典型的并購行為，從另一方面說明了高科技行業正在成熟。一旦公司發展到一定規模，收購就成為為數不多的保持公司增長及研發創新的策略之一。隨著收購新創企業越來越難推動公司收入，那些昔日明星企業的大型收購越來越受青睞。
“科技行業不斷發展，你能看到它漸趨成熟，”沃頓商學院管理學教授賽凱特·喬胡瑞（Saikat Chaudhuri）。沃頓商學院法學研究和商業道德教授
安德烈·麥特維辛（Andrea Matwyshyn）對此持相同觀點，“高科技公司正在顯示出那些長壽命行業的特點。”
這些更成熟并購策略的目的在于獲得市場份額、打進新市場或獲取能領先競爭對手的知識產權。象思科（Cisco Systems）和谷歌（Google）這樣的高科技公司，喜歡并購小型公司。許教授指出，行業中越來越多的并購活動具備了杠桿收購的特點，旨在發現價值、提高被收購對象效率并獲利。但是，并購策略也給收購公司帶來了風險和挑戰。
不同于傳統行業杠桿收購的是，高科技行業杠桿收購不用舉債。“微軟、甲骨文、蘋果和其他高科技公司都有豐厚的資金基礎，”許教授強調道。“采用杠桿收購方法收購（并運作被收購公司），必須能從資金上給予幫助。高科技公司有這樣的資源。”事實上，截止4月30日，惠普公司擁有現金及等價資產共計141 億美元，；2月28日甲骨文公司同類資產達93億美元，3月31日微軟公司現金資產達81億美元（如果包括短期投資的話，這一數目有望達到397億美元）。“對于這些公司來說，錢多得要命，”沃頓商學院管理學教授勞倫斯·賀比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）指出。
讓并購成功
不少類似收購案的目的在于增加特定市場的份額，以便能更好地與競爭對手抗衡。惠普公司收購3Com公司，意在與思科公司在網絡市場一比高下。惠普收購Palm為了獲得該公司的知識產權，以便推銷該公司一系列手機技術。沃頓商學院運營和信息管理教授卡爾·尤里奇（Karl Ulrich）強調，每筆收購都有獨特的背景，正如惠普公司案例告訴我們的“任何收購案背后都是各不相同的推動因素，”他指出，這些因素包括從知識產權和品牌到運營經驗和價格等等。
無論收購目的是什么，被收購公司必須適應收購公司的大公司戰略，否則就會有麻煩。沃頓商學院的專家們一致認為，惠普和甲骨文公司能成功完成多起并購案，并能避免大的損失。他們指出惠普多筆收購都以成功高中。喬胡瑞教授指出，惠普公司首席執行官馬克·赫德（Mark Hurd）擅長并購業務，能將被并購公司去蕪存菁并妥善融入到自己公司的產品鏈中。上個月的公司電話會議上，赫德強調道，“我們所有并購項目都要有一個完善的過濾機制，來保證該并購項目無論在戰略上還是財務上都是可行的。”
甲骨文公司在并購操作方面勇于嘗試，它開創的先河不少現在已經成為高科技行業的通行做法。甲骨文公司并購競爭對手—例如，仁科（PeopleSoft）、希貝系統（Siebel Systems）和 BEA 系統（BEA Systems公司）—這些公司中不少被并購時已經步履維艱。收購太陽微系統公司之后，甲骨文開始涉足硬件業務。以往，甲骨文只能躲在大公司的光環后銷售數據庫軟件。有了太陽計算機系統的助力，甲骨文終于可以提供全系統的產品并能與象IBM這樣的公司競爭。“這些都是競爭對手，第二名或第三名總是希望能與領頭公司一決高下，”喬胡瑞教授說道。“這些并購都是為購得特定產品系列的戰略布局。”
擺在收購公司面前的問題就是如何消化融和被收購公司，并能創造出新市場或新產品種類。“如果人云亦云地確定收購目標，惠普公司肯定不會在并購業務方面表現優異，”許教授說道。“并購活動要么十分成功，要么就是南柯一夢。公司應事先制定計劃，解決吸收相關知識并剝離那些制約公司發展的因素的問題。這就是杠桿收購行業。收購公司進行重組，做出管理決策并創造價值。這一點上都是一樣的。”
危機四伏
盡管收購陷入困境的高科技公司可以帶來種種潛在資源，但是危機往往會在并購完成之后顯現出來。“所有公司都應做盡職調查，全面了解收購對象及其知識產權，并冷靜判斷是否適合自己，”賀比尼亞克教授指出。事實上，沃頓商學院專家們認為杠桿并購將引發一系列問題。例如，一些品牌已經處于衰落階段。太陽計算機系統公司雖然頗具創新性，但無法從其發明，如Java語言，中獲利賺錢。“太陽計算機系統公司屬于幻想未來的理想主義類型，不知道如何利用技術賺錢，”喬胡瑞教授指出。“太陽計算機系統公司不夠現實，缺乏公司運營技能。都是一些技術幻想家。”
公司并購后的工作可以分成糾正航向、改變公司文化并留下被收購公司的強項。如果收購公司沒有完成上述工作，將會陷入“價值陷阱”，換句話說，就是一項看似不錯的收購，卻無法實現其潛力。正是并購活動中存在著這樣的風險，如思科這樣的公司寧可選擇較容易整合業務的小型公司來收購。“公司經營出現困難必然有其原因，”許教授說道。“可能是管理策略、產品開發和用人出了問題。”例如，惠普公司在接手Palm公司資產的同時，要改掉那些導致Palm公司陷入困境的行為模式。“Palm公司也曾經有過輝煌的時候，他們仍然存在著以知識產權形式存在的資產。”
獲取更多目標市場份額是微軟計劃收購雅虎的初衷。微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）多次表示，希望公司能得到能與谷歌公司競爭的規模經濟。為此微軟自己開發了自己的必應搜索引擎（Bing），現在正將這套搜索引擎與雅虎進行整合工作。但是，解決整合問題方面，公司可不能因為取得競爭優勢而貿然行事。公司文化沖撞、人才流失和創新停滯都是并購所要面對的種種風險。
甲骨文公司首席執行官拉里·埃里森（Larry Ellison）對充分利用太陽計算機系統公司進行創新充滿信心。他對路透社記者表示，太陽計算機系統公司管理層“決策失誤貽害公司業務，這才讓我們撿了個漏。”但他在接受《連線》（Wired）雜志采訪時表示，太陽計算機系統公司擁有優秀的工程師和技術經理。喬胡瑞教授認為甲骨文并購太陽微系統算的上是一項“高風險高回報的” 交易。甲骨文公司的核心業務是軟件，但收購太陽計算機系統公司之后，甲骨文可以整合硬件系統并開始銷售服務器，劍指行業老大IBM。擺在甲骨文公司面前的問題包括，不但要提升太陽計算機系統公司的效率，更要用好太陽計算機系統公司的技術優勢開辟更多的市場空間。
“確保并購成功需要走好兩步，”喬胡瑞教授指出。“第一步比較簡單，推行成本管理。但是第二步，公司還要跳出成本控制，進行創新。高科技公司不用擔心成本控制問題，需要關注的倒是新科技的創新。”
結局待定，“錢途”未卜
有一點是可以肯定的，隨著高科技行業不斷走向成熟，并購案例就會不斷出現。上個月，IBM首席執行官薩繆爾·帕米沙諾（Sam Palmisano）宣布該公司計劃在2011到2015年間，斥資200億美元進行收購。戴爾公司首席執行官邁克爾·戴爾（Michael Dell）本月早些時候，宣布戴爾公司將繼續尋找并購對象。其他公司并購的腳步也沒有放慢的跡象。
沃頓的專家們指出，現在很難估計高科技領域內的近期或未來并購案的真實回報。通常杠桿收購情況下，被并購公司在成為私有公司期間效率得到提高，最終還要返回股票公開市場。投資者可以對改造過后的公司季度業績表現進行跟蹤。
但是，高科技公司往往會將被并購公司重組進公司原有的部門里，所以很難跟蹤這類并購交易的回報。例如，3Com公司成為了惠普公司的網絡部，集合了公司原有的企業服務器和存儲器。同樣，甲骨文公司將被并購公司的功能重組進自己一個部門。“你可以了解這些并購交易的目的和交易金額，”喬胡瑞教授強調道。“但你無法了解被收購公司是否還在運行。”