神州數碼進入IT服務的戰略迷局

　　神州數碼總裁郭為對轉型IT服務十分看重，并在多個公開場合表“IT服務是神州數碼的未來”的決心。為此，神州數碼專門成立了IT服務集團（ITS），并圈定四大領域：金融業務、稅務、電信和企業ERP。　　

　　以分銷起家的神州數碼在所涉獵的四大領域均無人才儲備與技術積累，為了解決這個問題，神州數碼采取了引入外部資源的戰略，總的來說，基本上采用了合資與并購兩駕馬車。　　

　　2005年7月，神州數碼與新加坡SA公司共同投資成立神州數碼國鋒控股有限公司（簡稱“神州數碼SA”），注冊資金為677萬美元，神州數碼與SA分別占55.3%和44.7%的股份。神州數碼SA的業務包括：為銀行客戶提供金融行業應用軟件、管理系統軟件，其中包括銀行核心業務系統以及為銀行客戶提供運維服務。　　

　　隨后，神州數碼國鋒控股有限公司成立全資子公司西安神州數碼融信軟件有限公司,此公司成為神州數碼金融業務的運作主體。其業務主要分兩塊，一塊是產品研發，一塊是為銀行客戶提供運維服務。 　　

　　2001年，神州數碼與臺灣鼎新電腦合資成立神州數碼管理系統有限公司（DCMS），專攻ERP市場。神州數碼持股約30%，臺灣鼎新持股70%，郭為出任新公司董事長。　　

　　2005年，神州數碼耗資5400萬元收購北京思特奇信息技術股份有限公司71.04%股權，之后，再注資增持股份至81.18%。此公司專攻電信領域，由思特奇小股東吳飛舟出任總經理。　　

　　此外，通過合資與并購成立的公司包括與Emerging、Kaloke合資的金融咨詢公司，與日本GE、TIS合資的軟件外包公司，并購的公司則包括廣州新龍科技、國信北方網絡、北京思特奇等公司。　　

　　這樣在戰略業務布局上，金融領域由神州數碼國鋒控股有限公司負責；稅務，由政府一部、二部、三部負責；電信行業由神州數碼思特奇公司負責；ERP市場由神州數碼管理系統有限公司負責。　　

　　神州數碼進軍IT服務的戰況——舉步維艱　　

　　神州數碼在IT服務領域投入巨大，除了在金融業務上的巨大投入，神州數碼在向IT服務轉型的過程中，還在電信、稅務、ERP等其他領域也做了大量的投入。　　

　　目前，從事電信業務的思特奇與從事企業ERP業務的DCMS的業務相對穩定。　　

　　思特奇擁有中國移動、中國聯通等客戶，據稱今年其簽約營收增長將超過30%。　　

　　而DCMS2006年簽下的客戶包括蘇寧電器、瀘州老窖、報喜鳥等企業，據DCMS副總經理孫建東透露，2006年簽約收入增長同比2005年增長40%，達到3.08億元，是同行業企業平均增速的3至4倍。　　

　　但是在稅務領域和金融領域，神州數碼面臨巨大的困難，神州數碼試圖通過合資與并購在IT服務市場快速圈地，但令它備感困難的是：在這些領域，神州數碼都有比自己強大的競爭對手。　　

　　在大型銀行這個高端領域，神州數碼面臨著IBM、惠普等跨國IT服務巨頭的巨大競爭，遭遇銅墻鐵壁的攻堅戰；而在城市商業銀行等中小銀行市場，神州數碼面臨來自用友、金蝶等本土管理軟件廠商的競爭，陷入價格戰的噩夢中。　　

　　而稅務業務讓神州數碼的IT服務轉型陷入另外一種困境：盡管不斷簽下新客戶，但利潤卻不見增長。　　

　　一位知情人士道出了內幕：神州數碼為稅務部門開發的稅務系統的知識產權屬于稅務部門，神州數碼做成的系統不能當產品買，不能復制，新客戶必須重新開發，導致產品開發成本高。　　

　　我們看一下神州數碼的業務營收情況：　　

　　自分拆六年以來，神州數碼業績從2001年的105億港元增長到2005年的199億港元，其中主要營收來自分銷與系統集成。　　

　　在神州數碼集團的三大業務中，IT服務所占營收比例最低，增長速度最慢，利潤率則更低　　

　　在進軍IT服務的第六個年頭，神州數碼2006財年營收合計約為260億港元，其中分銷與系統集成業務約230億港元，IT服務僅占約30億港元。IT服務收入占總應收的比例為11.5%.　　

　　神州數碼2006財年第三季度財報顯示：分銷業務的營收約110億港元，比上年同期增長28.32%；系統業務營收約60億港元，較上年同期增長31.16%；IT服務營收約為24億港元，較上年同期增長27.51%。

　　但IT服務的利潤貢獻最低：分銷貢獻利潤約2.15億元，系統業務利潤1.5億元，IT服務則虧損約4100萬元。　　

　　可見，IT服務從郭為昨日眼中的金餑餑變成了今天公司業績的拖累。

　　問神州數碼幾個簡單的問題　　

　　1、什么是戰略？　　

　　作為供應鏈企業的神州數碼，雖然賺著可觀的收入，在看到IBM與HP在IT服務領域的大把大把賺取真金白銀時，心跳眼熱是最正常不過的，追求更高利潤也符合商人逐利的特點，隨著分銷業務日益面臨競爭，經營壓力逐漸加大的情況下，郭為對IT服務這塊金餑餑念念不忘也屬正常，進軍IT服務是積極進取的表現，成功的企業幾乎都是從一次次的蛻變與飛躍中成就的。但是在公司領袖愿景付諸實施時，戰略的缺失幾乎成就了日后的日后經營上的困局。　　

　　此后采取的“合資與戰略并購”表明神州數碼意識到了經驗、技術和人才不足后作出的戰略舉措，通過引入外部資源來彌補短板，這一點得到了大家的認同，并被認為采取了正確的戰略，但是就是這個藐似清晰的戰略存在著巨大的問題。戰略的表現就是說簡單了就是“指路”，指出了企業要走什么路，沒有戰略就不知道路在哪里，但是路是對是錯？如果一個戰略在實施時卻發現“此路不通”或者讓“急行軍開山辟路”，那么就是失敗的戰略，神州數碼的進入IT服務的戰略就是犯了這樣的錯誤。

　　我們大家分析神州數碼所遇到的困難，沒有一項是像SARS那樣的不可預測的飛來橫禍，IBM和HP深耕中國IT服務多少年，他們的強大神州數碼難道不知道？等到業績不好時卻出來說對手太強大了，既然對手太強大你為和他正面交鋒做虎口奪食的事情？這與王明左傾冒進主義的錯誤有什么區別？同樣是弱小的井岡山根據地，為什么前幾次朱毛的反圍剿就能成功？這里就揭示出“戰略真諦”的問題：如何獲得競爭優勢！！！在制定進軍IT服務領域的戰略時，不考慮方方面面的競爭，沒有考慮如何應對猛虎與群狼的競爭策略，如何面對競爭？作為一個新進入者，人脈資源、品牌和行業經驗都相對薄弱的情況下，沒有策略性的戰略，失敗是必然的。　　

　　2、如何贏得優勢？　　

　　面對強大的競爭對手，沒有高明的競爭策略不會活得很累就是死得很慘，只有打造核心優勢才能保住自己的根據地。這樣就的要求做到獨特的差異化，如何叫獨特的差異化？人無我有，人有我新就是獨特嗎？其實不是,AMD與Intel的競爭充分說明這一點，AMD幾次的領先都被強大的Intel成功超越。只有競爭對手看得到，想得到，理解得了，但是卻做不到的地方就是你的核心競爭優勢所在。這樣的優勢存在嗎？答案是肯定的，因為任何事情都是一份為二的，戰略就是選擇，強勢企業都是有明晰的占略的，任何一項選擇都有兩面性，任何戰略也都具有兩面性，一個企業的核心優勢中必然不肯分割地伴生著核心劣勢，他的核心劣勢就是你的核心優勢，這樣競爭對手能看得明白、也心知肚明、但是無法跟進，因為這樣的跟進與會導致戰術與戰略相背離，得不償失，最后的結果就是強大對手沒有能力也不再處心積慮消滅你，各做各的定位，各占各的山頭，你穩定地站住了腳。這個過程就叫”戰略定位”。　　

　　可怕的時，神州數碼在進入金融領域IT服務時，采用了麥肯錫的戰略管理咨詢，實施“標桿模式”，全面跟進IBM，學習IBM的戰略配稱，照IBM的方抓自己的藥，采用了缺什么補什么的戰略并購，結果是陷入了與IBM的全面的正面競爭，失敗的必然的。（戰略定位要根據實際，不能依賴具體運營上的超常發揮）　　

　　戰略定位是解決不對稱競爭的不二法門！遺憾的是就目前的資料還沒有看到神州數碼在這方面有何進步。