不會穿衣服的企業不是好企業

    這是一個信息泛濫的年代。人們在享受巨大資訊的時候，常常也會迷失自己要找的真正目標。如同剛剛走進玩具大世界的孩子，看著每個玩具都很喜歡，可是抱回家的那個玩具居然不是當初想要買的那個玩具。在企業界也是如此，老板們每日 要承受鋪天蓋地的各種最新的管理“主義”、“模式”、“理論”、“觀點”，狂轟亂炸之下，免不了方寸大亂，頭腦一熱，大筆一揮，于是企業管理水平又上了一個“新臺階”。

 

    筆者常常看見一些企業采用了某種新的管理模式后，并非生命力更旺盛，恰恰相反，而是衰敗的更快。造成這種情況可能有兩方面原因。其一，企業對管理模式的理解有偏差，或者執行不到位，導致了企業管理的“四不象”或者“青黃不接”，從而造成企業生命力下降；其二，也許這種模式根本不適合這家企業，即“條件不符”，也必然導致企業的衰敗。第一種原因是技術問題，沒有過多討論的必要；第二種原因堪稱中國中小企業成長的絆腳石，是本文討論的重點。

 

    試想，一個矮小的兒童，卻穿著一件又大又貴而且厚重的衣服跑來跑去，必然的結果就是——他行動不便，他很累，他一點都不舒服。而這位小孩似乎就是中國的中小企業。筆者認為，有必要讓老板們知道——治企業如選衣服，不是越華麗越昂貴的衣服就好，而是最合身的衣服就好。毫無疑問，不會穿衣服的企業不是好企業。

 

    中小企業的不合身衣服主要有三件。

 

 

    中小企業通常很重視引入職業管理團隊。我一直以為，對于中小型家族企業來說，職業管理團隊就是一襲華麗的長袍。華麗的長袍是身份和地位的象征。在古代歐洲的議會上，議員們通過長袍的質地和顏色來區別議員的級別。很多中小企業為了提高自身的魅力，也不計成本努力地穿上了一襲長袍。可是他們忘了，他們不在優雅的議會大廳里，而是在田徑場上，當發令槍響起的時候，長袍也就成了絆倒他們的罪魁禍首。

 

    幾年前，報紙曾經報道過浙江的服裝企業聘請了意大利人作CEO、山東企業聘請了韓國人作營銷總監等等，后來這些企業似乎并沒有大的起色。最近，一位湖南的家族企業老總向我抱怨，這是一家年銷售額約1億元的建材企業，去年初企業聘請了一個職業管理團隊，可是一年過去了，銷售額只增長了5%，但是由于開支的增加導致企業整體利潤下降了。

 

    我一向不贊成家族企業不顧實際情況盲目引入職業管理團隊。事實上，家族式企業目前還是具有強大的生命力的。尤其在亞洲，由于傳統儒家文化的影響，亞洲的家族企業數量眾多，而且大部分企業經營狀況良好。歐洲大陸至今仍保有家族企業的傳統，其中德國在前50強企業中，家族企業就占了29家，部分企業的營業收入相當驚人。全歐洲排名第一的家族企業也是全瑞士第一大的格蘭科爾，專精原料交易，去年營收增長15%，達880億歐元。德國排名第一的家族企業韓尼爾集團，成立至今超過250年，旗下五百多家企業，去年總營業額高達277億歐元。

 

    一般認為，中國的家族企業在年銷售額1億元內，并不需要引入職業經理人，家族企業的管理機制完全可以應付；銷售額1億元到5億元之間，家族企業則需要引入部分職業經理人；而銷售額超過了10億元，家族企業就必須要全面引入職業管理團隊了。中國家族企業現階段的關鍵是產權清晰，完善法人治理，這樣才不影響它做大規模。

 

 

    小企業熱衷于企業文化建設，就如同穿了一件鏤金的內衣，固然閃閃發光，價值不菲，可是一點都不暖和、舒適。如果要選內衣，還是純棉的好。

 

    曾經有一個老板找到我，要做企業文化建設。他的企業是一家經營電腦器材的小企業，全體員工150人。我對他說：“你的企業不需要企業文化，用你的老板文化就可以解決了。如果某一天，你的企業發展到很多員工都叫不上名字，很多員工你都不知道他在干什么，這個時候老板文化就該退場了，我再來幫你做企業文化。”     

 

    我一直以為，人數不超過200人的小企業，并不需要大動干戈地搞企業文化建設，老板文化就完全可以應付了。因為員工人數不多，老板幾乎認識所有的員工，員工每日 的工作量老板都很清楚，老板和員工摸爬滾打在一起，整個企業的精神文化和制度文化都在老板的掌控之中，文化的感染力和同化力都很強大。如果此時非要搞一套企業文化，肯定勞民傷財，適得其反，對正常成長的企業生命周期構成不利影響。對于小企業來說，最要緊的不是搞企業文化建設，而是進行組織架構的構建。因為組織架構建設必須要先于企業發展，先把企業的架子搭起來，然后才能有企業的發展壯大。

 

 

    在市場經濟烈日的曝曬下，企業都需要一頂太陽帽。中國企業也有帽子——如果把一個產業比作成一頂帽子，但是他們似乎更熱衷于同時戴3—5頂帽子，于是這些帽子并非遮擋太陽，而成了他們頭上沉重的枷鎖。

 

    哈佛商學院的教授們也許是讓中國企業戴5頂太陽帽的罪魁禍首，他們曾經認為，專業化戰略比較適合紐約、倫敦這樣的成熟市場環境，但多元化更適合新興市場例如中國印度的企業形態，發展中國家的這種市場經濟不成熟的狀況，很多行業都存在著獲取高額利潤的機會。也許是這些高深學者的驅動，無數中國企業開始多元化經營，看看中國的著名企業有多少頂帽子：

 

    聯想，6頂： PC、手機、網站、服務器、房地產、餐飲；

 

    北大方正，4頂：PC、鋼鐵、證券、精細化工；

 

    海爾，4頂：家電、PC、手機、整體廚房；

 

    實達，4頂：PC、 房地產、酒店、VCD；

 

    春蘭，3頂：家電、汽車、摩托車……

 

    無數的中小企業也莫不是如此。一時間，多元化戰略成了中國企業發展的不二法寶。

 

    可現實卻并非如此，方正最終縮回了IT，巨人大廈轟然倒塌，聯想FM365倒閉，海爾制藥廠撤場，實達淪為ST股……

 

    麥肯錫認為：僅僅從回報率的角度看，專業化經營的方式要優于多元化的經營方式。而我一向崇尚德魯克的觀點，“公司要有一定的多元化，否則公司將變得過于專業化。但是，不論公司的多元化有多么理想——或者是無可避免，公司也要有一定程度的集中，否則公司將變得過于分散。公司既需要簡單化，也需要復雜化。兩者會向兩個不同的方向引導企業，但是不能允許出現沖突。二者必須要結合在一起。通過把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理多元化，是高層管理者的任務，不論是小型、中等還是大型企業。”

 

    所以，中國企業現在必須要做的，并非是戴更多的帽子，而是應該把自己的主業——最大的那頂帽子戴好。最大的帽子都掉了，其他的帽子也會掉。然后在自己的主業左右，找到一個共同的結合核心，進行正確的多元化發展。