代工企業，K品牌的發展之路

　　筆者目前就職的一家長三角清潔器具企業（以K企業代稱），就屬于上述陣營中的佼佼者，企業在十一年的發展歷程中，其主營某品類清潔器具家用機和商用機業務已擴展到全球各地，與各知名世界品牌開展ODM合作，年產銷量上千萬臺，屬于業內制造商老大。　

　　而十年來一直蓬勃發展的K企業，與其它類似的外銷代工企業一起，在2006年遇到了很多發展的阻力和困惑。　

　　一是成本不斷上漲：2006年原材料價格大幅上漲，以銅為代表，目前國際銅價已突破8000美元/噸，比年初2000美元的水平翻了兩番，同時石油電力等能源價格也持續提升。與原材料能源價格上漲對應的卻是人民幣升值，企業贏利水平大幅下降。　

　　二是出口政策變化：中央對“襯衫經濟”產生的貿易順差，逐漸改變著態度，出口退稅的政策收縮，勞動力最低工資標準的上調等，使得出口企業的利潤進一步壓縮。　

　　三是國際市場風向：目前K企業主要出口到歐美發達國家，受近年來貿易保護潮的影響，加上國內企業之間的不斷競價，新技術產品之外的出口價格不升反降。　

　　以上種種因素，使得K企業老板對今后的發展感到前所未有的困惑。此時，多年來的一個想法逐漸提上日程－“在國內做自己的品牌”。這也是諸多代工企業有追求的老板所深感興趣并舉棋不定的，在“躺”著就能賺貼牌加工費時，要不要做品牌？能不能做品牌？該如何抉擇……　

　　客觀而論，憑借這一類企業的規模實力，和接受過國際化洗禮，對自有品牌充滿期望的老板，具備自有品牌成功的必要基礎。從成功前例來看，早有格蘭仕（全球微波爐老大），近有奔騰（從零配件制造到OEM到自有品牌），這兩年ACA（美國面包機第一）也起來了。　

　　但是現在的中國清潔市場可是全球化（跨國品牌）＋本土化（中國名牌）競爭激烈的格局，而且隨著高星級酒店實施招標的入圍制度后，國內產品進駐清潔行業的壁壘在逐步加高。用一句業內行話來講，就是“水很深”。作為在國內品牌和業務都陌生的代工企業，想進駐清潔行業的商用吸塵器市場，成算又有幾分？

　　市場需求

　　目前，清潔行業商用機的需求客戶，集中在高星級酒店和一些高層次商業企業以及專業的工廠生產需求。加上一些保潔公司和其他的一些服務單位。據了解，他們對產品的需求特征如下：

　　1、專業化：高星級酒店、高層次商業企業以及專業的工廠一般對價格的敏感不是很高，更重視的是產品的品質，大多規定采用國外進口成套專業化產品入圍，一旦產品出了問題，面對的只是一個代理商進行服務，工作相對比較便利。

　　2、服務好：高星級酒店、高層次商業企業以及專業的工廠負責采購的管理人員在行業工作相對比較穩定，針對酒店行業的清潔器具經銷商通過業務來往依靠體力、酒量打拼市場、在依靠灰色收入拿訂單下建立了穩固的人脈關系，通過延長更換配件，服務的時間為油頭，“咨詢＋顧問”的系統營銷模式促成購買。

　　3、價格底：一般的家政或清潔服務公司更注重的產品的價格，然后是服務。他們注重的運營的成本

　　市場容量分析

　　商用吸塵器國內市場容量分析

　　據《酒店采購報》及專業酒店網站提供的信息，目前國內星級酒店總數量約12000家，2006年新開酒店目前查到有詳細名錄的為56家，估算總數約500家，經市場調查及與代理商溝通，了解到不同星級酒店吸塵器的平均使用量。結合以上三方面信息，測算出國內市場容量，詳見下表：

　　略

　　加上一些工業企業的商用吸塵器采購，具相關數據統計在1萬臺左右。就是說在中國清潔行業商用吸塵器的需求量大概在5萬臺左右。

　　宣傳途徑

　　展會傳播：清潔行業和酒店用品展示交易會、相對經銷商和消費群體比較集中，是一個絕佳的傳播機會，尤其是展會系列產品現場生動化陳列和演示，借機可以獲取更多的經銷商信息。各廠家盡其所能，威霸在上海展會上竟然請出了多名模特，競爭十分激烈；

　　公關傳播：如運用新材料、新技術、新設備，以及新產品上市等時機通過舉辦新聞發布會、研討會、大型論壇進行傳播，TASKI、NILFISK、KAICHER常用的品牌傳播方式

　　渠道傳播：清潔行業有特殊性，較大的經銷商都是采取直銷與分銷模式，展廳、超市、DM直投；

　　廣告傳播：清潔設備廣告正在走出專業媒體，開始注重大眾傳播媒體，傳播大眾化把清潔器具“窄告”變成了真正意義上的“廣告”，廣告傳播正在成為清潔器具品牌傳播的重要手段，如《亞洲清潔》，《中國酒店采購報》等。

　　經銷商現狀

　　由于清潔行業銷售方式相對比較落后，一種是靠品牌，另一種“咨詢＋顧問”的系統營銷模式將成為主流，重點是靠個人奔波找信息拉關系、吃喝玩樂送的“機械”模式搞定客戶。

　　從產品經營上，經銷商的經營方式有以下幾種：

　　第一種：TASKI、NILFISK、KAICHER、奧林匹斯、吸特樂、明的美、格蘭高等依靠產品的品牌和廠家的營銷支持，以成套產品（吸塵器、干地機、吸水機、擦地機、高壓清洗機等系列產品）重點銷售四、五星級酒店。如上海奧得斯、蘇州凱世工貿等代理商。

　　第二種：本身經營TASKI、NILFISK、KAICHER、奧林匹斯、吸特樂、明的美品牌建立了酒店行業穩定的銷售人脈，為了獲取更高的利潤以“咨詢＋顧問”方式，由通過OEM等手段，由多個廠家制作出自己指定的品牌和顏色，以整合系列產品的銷售和服務優勢和給予相關采購人員的灰色收入占據市場份額。如南京正大、廣州快霸等代理商。

　　第三種：完全依靠自己的人脈關系以及服務的能力，經營中、低價產品，以價格的競爭獲得一定的份額。如太原愛潔達、上海潔馳等代理商。

根據以上的市場現狀，經過公司研究和分析制定出 “上路”的七大策略：  

　　SWOT分析：

　　優勢

　　K企業900萬臺/年的產量，全球領先的規模實力

　　強大的研發能力

　　可靠的產品質量，如2000小時不間斷的使用壽命

　　低成本

　　大功率、高性能自產電機的強吸力和低噪音

　　快速的服務支持系統（如交貨期、零配件供應和上門服務） 劣勢

　　K企業屬于國內新品牌，知名度和美譽度從零建立

　　面臨國內品牌不受用戶和銷售商認可的業界尷尬狀況

　　與對手相比，產品線短

　　銷售和服務渠道從零開始建設

　　現款現貨對市場拓展的制約

　　機會

　　國內品牌無強勁對手

　　以質量和服務兩大特色樹立國內知名品牌的好時機

　　酒店業在激烈的市場競爭中降低成本的需求

　　清洗公司的發展，需要價廉物美的機器

　　工廠、醫院等其它商機

　　銷售商產品線高低補充的需求

　　威脅

　　公司對國內產品的研發、制造、質量、服務和市場投入等方面的重視程度，直接關系到市場開發的成敗

　　國內其它品牌的低價位營銷攻擊

　　國外品牌對已有市場的鞏固

　　銷售商主推國外高端品牌，對我司產品推廣和服務的力度不足　　

　　通過上述SWOT分析，K企業商用吸塵器在上市之初，為了快速打開市場，并實現業務良性發展，必須盡可能扭轉或淡化目前弱勢，突出或強化現有優勢。因此，差異化的市場策略，尤其是服務和市場需求的反映速度。

　　經過公司再三研究考慮，2006年7月K企業開始進軍清潔行業的商用吸塵器市場，筆者有幸操盤K企業的商用機國內銷售業務，現將一年多的運作經歷與大家一起分享：

　　一、 營造品牌發展的企業環境：　

　　品牌的成功發展，首先要有良好的外部環境，包括國家宏觀環境和行業競爭環境。中國的宏觀經濟發展有目共睹，行業競爭環境則決定企業進入后的運營成本和發展機遇。　

　　從清潔行業的市場需求空間來看，發達國家每個酒店清潔的擁有率達到100多件，中國家庭的平均擁有量只是10多件，中國市場的發展空間很大。但對每一個進入的具體行業來講，強勢品牌的表現和市場整體環境需要認真研究分析，松下、LG先后兵敗微波爐行業，與格蘭仕的價格戰導致行業整體利潤下降有直接關系。　

　　其次需要合適的企業內部環境。代工企業建立自有品牌，需要外部行業經理人的加盟和企業內各部門的協同作戰，因此以創新的企業價值觀，市場目標的工作和考核導向，理順企業內部關系，營造高績效的團隊是必要的基礎準備。

　　二、 “馬拉松”式經營理念：　

　　做代工的企業在具備一定的產能規模后，接到的訂單往往是大批量的，象K企業老板去一趟歐洲，可能一兩百萬臺的訂單就拿回來了。　

　　而做品牌象種樹一樣，要一下子長很大是不可能的，需要根基扎實，陽光水份充足，以及耐心的呵護，所以說做代工是跑百米，而做品牌就像馬拉松。　

　　所以對擅長做大買賣的代工老板而言，自有品牌的成長，第一需要的是堅定的信念和韌性，“堅持就是勝利”對這一事業而言同樣適用。　

　　“羅馬不是一天建成的”，在自有品牌成長之路中，不可避免的種種挫折和風雨，都需要耐心的化解，所以之前的心理準備相當重要，如果一有困難就想到打退堂鼓，是永遠不可能成功的。但馬拉松并不是蝸牛爬，并不意味著一切慢慢來，作為后發企業，尤其需要加速追趕，在自己優勢的方面，該沖刺處還是要發力的。

　　最后K企業制定定出進駐清潔行業核心理念

　　1、以專家思維模式去對待市場

　　2、以互動思維模式適應市場的需求

　　3、快速反映，做出最合適的產品和最優質的服務。

　　三、 逐個追趕的目標體系：　

　　K企業在制訂目標時，受代工慣性影響，希望業務迅速做大，提出第*年進入行業前三名，第*年做到第一名的目標，作為企業自有品牌業務的發展愿景，這當然無可厚非。但筆者更建議在上路之初，采取逐個追趕的目標體系。　

　　比如在K企業進入的商用吸塵器行業，S品牌目前是市場的最后一名，那首要的任務是超過它，而不是開始就瞄準行業第一H品牌。對S品牌研究清楚它有多少能量，有多快的速度，然后拿出相應的對策，在目標市場以更多能量和更快速度超過它。這樣的目標體系能夠讓企業員工和銷售團隊感受成長的喜悅，增加信心和希望，為超越今后更強的對手做好準備。　

　　在見識到愛多、巨人等諸多中國明星企業的冒進和隕落后，以務實的目標，追求長久的發展，才是品牌建設的明智之路。

　　四、 樹立有個性的品牌：　

　　在代工業務中，產品是沒有個性的，品牌之路中個性的建立是艱難的，卻也是最重要的。從全球市場經濟發展來看，優秀的消費品品牌都有著鮮明的個性，西門子的嚴謹、海爾的優質服務、百事可樂的年輕讓人難忘，也是他們成功的不二法門。品牌的個性實際上就代表著企業的定位，蘊含企業實力和老板氣質，從而區隔其它品牌。個性需要差異，需要張揚，才能被消費者所認可和記憶。　

　　中國中小企業容易出現的通病之一，是不愿在品牌上創新和投入，企業先天氣質不足，后天市場定位模糊，一批鳥跟風“報喜鳥”的跟風仿冒現象，在很多行業就不得不出現。　

　　對自有品牌的建設，其定位是否準確，品牌個性塑造成功與否，將直接決定其產品是否能夠快速打開市場，企業領先的高端技術能否擁有一席之地，能否在激烈競爭的市場上有溢價能力。進而決定企業是否能夠贏利，業務是否能夠生存和發展，如何建立有個性的品牌，需要專業的技術，在此不再贅述，但毫無疑問這是企業最重要的戰略決策。

　　五、 由點及面的銷售渠道建設：　

　　目前國內的清潔行業特點，概括起來講是一種是高星級酒店指定采用國外強勢品牌，這些廠家的營銷支持，以成套產品（吸塵器、干地機、吸水機、擦地機、高壓清洗機等系列產品）相對在行業內比較成熟。第二種是底星級賓館和保潔公司、洗車場等這些往往被低價產品的經銷商占領，這些經銷售依靠自己的人脈關系以及服務的能力，獲得一定的份額。

　　對于這種格局，代工企業的自有品牌渠道建設將何以應對呢？　

　　第一要借助專業的代理商力量。在清潔市場發展中，成功的代理商經歷過市場的優勝劣汰，具備了相當的資源和實力，與其合作可以減少企業的風險和對未知市場的摸索。　

　　第二要制訂合理的價格和政策體系。如果像前幾年的樓市，不管內資外資、錢多錢少，一窩蜂涌入都能賺錢，那新進品牌面臨的將是狹小和逼仄的空間。但在整合后的業內，只要能夠發展起來，行業的前列必然有溢價甚至定價權。所以政策和價格的制訂切莫短視，合理為宜。　

　　六、 充分發揮產品力優勢：　

　　前面講了很多困難，其實代工企業，特別是ODM有研發能力的企業，做品牌也有相當的優勢，那就是技術和產品。以筆者所在K企業為例，每年千萬臺的銷量，全球60多個不同的大客戶，需要幾百種不同的產品，擁有400多人的研發團隊，業內領先的新技術和多項專利，產品力是其進入國內市場的最大籌碼，那該如何發揮其優勢呢？　

　　第一是要對市場進行認真的調研，確定合理的產品組合。高端技術的占位產品一定要有，這是塑造品牌所必須的；低端拼市場的刺刀產品也要上，其SKU不宜多；重點的銷售要放在提供質優價廉的中檔產品上，這是發展的根基。隨著業務增加，利用產品群優勢，可根據不同渠道，采取產品定制的銷售策略。　

　　第二是針對產品組合，要有好的產品策劃。作為新品牌，完全另辟蹊徑培育新市場不可取，高端產品的形象，中檔產品的賣點，應順應市場主流的同時進行差異化。代工企業的成功訣竅是研發、質量和交貨期。而品牌產品的推廣，應當基于企業優勢的技術和消費者的切實需求提煉產品賣點，并對賣點進行宣傳炒作，這在中國大企業已成為風氣，雖然不斷被專家學者所詬病，但筆者恰認為這是國內家電營銷高度市場化的體現。　

　　第三是全方位產品推廣。展示、演示、促銷、廣告和公關宣傳，都應當圍繞核心賣點和統一形象展開。手段要全面而精要，內容要生動和聚焦，是推廣的原則。

　　七、 過硬的質量和負責的售后服務提高聲譽：　

　　對代工企業而言，產品質量似乎不成問題，但是據筆者經驗，代工客戶因為嚴格的質量抽檢和索賠機制，企業壓力大，對質量的重視度就高。對自有品牌產品而言，質量控制以工廠內檢為主，也不存在客戶的集中索賠，企業壓力小，就容易出問題。對此需要老板的特別重視，樹立自有品牌質量同樣是企業飯碗的導向。　

　　對售后服務來講，應當借助行業內專業的服務網點，由企業專職服務人員制訂標準，協同開展，根據行業的狀況，推出差異化的服務模式或內容，起到促進銷售的作用。　

　　好的質量和服務，對品牌而言是美譽度的提升，對比海爾的“五星級服務”帶來的品牌聲譽，和三株因品質導致危機的轟然倒下，對企業而言更是生死存亡的根本。針對以上分析，K企業 Door-to-Door服務品牌是基于商用清潔設備行業特點及顧客需求，由金萊克公司開發的專業化服務品牌，提供迅速高效的全程上門服務和維修保養的全面解決方案。并且在行業實施服務保修期基礎上實施“＋6”服務，即延長6個月的保修期。

　　由此可見，代工企業走上自有品牌之路，不僅僅是增加了一項銷售的業務。從制造產品到經營品牌，是企業戰略的升級，是企業無形財富的增加，需要企業家創新的觀念和執著的勇氣。　

　　通過以上七大策略的分析和方法，一年來，通過宣傳K企業公司最具殺傷力市場策略，規模優勢，和銷售過程中采用區域授權獨家經營的策略，我們在業務開展中取得一些進展。經9個多月的努力，國內商用吸塵器的銷售工作已經全面展開，建立業務關系商家54家、（其中每月可持續連續進貨的有36家）。銷售量在整個市場的份額已達10％以上。在國內行業內已有聲譽，按照公司規劃，接下來公司會完善清潔行業系列產品爭取做國內市場，最具競爭力的清潔器具制造商。