戰略咨詢對中小民營企業的五大價值

      近來，明茨伯格的“戰略手藝化”風行業界，這位老先生比較極端地提出，一個企業的發展戰略如果請管理咨詢公司參與，這個企業的負責人是不合格的，應該“下課”。照這個邏輯推斷下去，戰略咨詢顯然是沒有價值的，這是典型的戰略咨詢“無用論”。而與此對應的另一個極端是把戰略咨詢當成包治百病的“靈丹妙藥”，以為只要購買了戰略咨詢服務，企業的所有問題都可以也應該一股腦兒的解決，這就是典型的戰略咨詢“萬能論”。 
    個人以為，戰略咨詢“無用論”犯了一葉障目、以偏概全的錯誤，因為現實中確實有一些企業接受過戰略咨詢后不但沒有像最初希望地那樣快速、持續發展，甚至反而陷入了危機，如前幾年不少人津津樂道的麥肯錫兵敗實達。但因此就斷定戰略咨詢沒有價值實在過于武斷，因為企業戰略從制定到實施影響因素太多，甚至有些是不可抗力，也許錯不在戰略咨詢，而在于執行和靈活應對。戰略咨詢“萬能論”是希望用一塊錢買下一座莊園的心態，結果是地球人都知道——那是不可能的。 

    那么，戰略咨詢的價值到底何在呢？筆者和所工作的天強管理顧問的其他同仁在為多家企業提供戰略咨詢服務的過程體會到，這是個不小的命題，很難一概而論。將之拆分一下，個人以為，對于我國經濟成分中最為活躍的中小民營企業，戰略咨詢主要有以下五大價值： 

    價值一 突破 

    我國中小民營企業大多是變革 開放后的產物，創始人一般沒有顯赫的背景，創業之初通常是白手起家，在企業發展的早期，“一招鮮，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因為抓住了一個市場空隙，或是稍微有一點與眾不同，就能獲得很好的市場反響。但是隨著企業的快速發展和外部環境的日益復雜，這種做法顯然已經難以維系企業的持續發展，需要有根本性的變革。 

    從深層次看，這不是簡單的經營手段的轉變，而是對企業家思維方式的顛覆——企業家要完成“從做生意到做企業”、“從賺錢到做事業”的突破。企業在不同的發展階段對企業家有截然不同的要求，為了滿足這種要求，企業家就要不斷蛻變，不斷自我否定，不斷超越原來的自己，不斷“革自己的命”。但革自己的命談何容易，戰略咨詢的第一大價值也就在于此——致力于協助那些有雄心的企業家不斷突破、不斷超越。戰略咨詢是立足于未來看現在，是超越目前狀況的努力。企業家要思考的不是“我目前做不到”，而是“我怎樣才能做到”，這個時候最佳良方只有不斷突破，批判性地審視原來的成績和經驗。  

    價值二 抉擇 

    我國的中小民營企業在發展的過程中感覺最痛苦的往往不是給自己的企業做加法，而是做減法，夸張一點說，做減法難，難于上青天。所以我們往往看到不少企業一旦做大一點就喜歡向多元化發展，不斷地進入新的領域，開展新的業務。這是典型的小農經濟意識，貪大求快，什么利益都想得到，結果可能是首尾難顧，什么也得不到。已經從公眾記憶中淡出的德隆系就是典型的例子，曾經一度唐氏兄弟自己也說不清楚旗下到底有多少家企業，更不知道股權結構如何。加法做的過猛、過快，已經遠遠超出自己的“運算能力”，這種情況下還想讓企業健康發展無異于癡人說夢。 

    戰略是“有所為有所不為”，有舍才有得。這也符合經濟學的基本原理——資源永遠是稀缺的，所以必須集中有限的資源于最有優勢、最有發展前景的領域。世界上多元化企業的最佳典范GE其實不是做加法做出來的，而是通過毫不留情地不斷砍掉不能進入行業前三的業務鍛造出來的。戰略咨詢的價值之二就是通過系統的方法和客觀公正的獨立判斷，與企業一道尋找科學的抉擇標準，確切地說更多的時候是協助企業樹立做減法的標準和勇氣，并在這些標準的指引下，堅定地砍掉目前不宜進入的領域和不具備優勢的業務，以實現“集中優勢兵力，各個殲滅敵人”。從個人的咨詢經驗來看，中小民營企業在這一點上有得天獨厚的優勢，因為其一方面不像國有企業“不僅僅是一個企業”，決策流程過于復雜，另一方面也不像大型民營企業可能已經獲得了較多的既得利益，變得比較謹慎甚至保守。

價值三 明示 

    民營企業與國有企業的一大區別就是企業家自己是企業的“親生父母”而非“保姆”——通常都具有所有者、經營者雙重身份，中小型民營企業尤其如此。對于企業家而言，企業就是家，家就是企業，出資人的意志就是自己的意志，因此這些企業家對于企業未來發展一般都有比較深入的思考。但也正是由于這種雙重身份，企業家的思考往往可能超前于員工很多，這在溝通上勢必產生“落差”。在咨詢過程中我們經常發現，有些企業家并不是沒有戰略思考，而是他的思考通常僅僅存在于自己頭腦中，沒有公開明示，甚至無法用言語清晰地表達和傳遞，自然也就難以被下屬領會，以至于企業家成了企業中最有戰略眼光但同時也最孤獨的人。 

    戰略咨詢的價值之三就是通過充分反復的溝通、討論、研究、分析將這些企業家頭腦中內生的模糊、零散的戰略構想系統梳理并清晰表達，轉變成企業員工理解并接受的戰略方案，從而讓企業家不再“荷戟獨徘徊”。 

    價值四 合力 

    中小民營企業在創業期通常靠某幾個核心人員甚至企業家個人來推動企業的發展。但是隨著企業不斷成長，新老員工之間、不同部門之間、各個區域之間的價值取向、評判標準、工作目標都越來越多樣化，單憑個人或者幾個人的力量可能已經顯得力不從心。往往大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后效果卻并不理想。以至于企業越大，士氣越低，凝聚力越差。 

    戰略咨詢的價值之四就在于通過一系列嚴謹細致的工作描繪出企業的未來藍圖和發展方向，確立企業上下統一共識的大標準，并為這個標準設定界限。進而依靠這種統一的標準來鼓舞士氣、凝聚人心、形成合力，不符合這種標準又不愿意做改變的員工只能離開，以確保企業員工都做正確的事，而不是正確的做事。誠然，標準之外的事情也未必全都錯誤，但因為不符合標準，就堅決不應該做。比方說確定了“農村包圍城市”的戰略標準，這個時候即使上海能攻打下來也不應該打，如果有人敢打，一槍就斃了，因為這種行動不符合標準。 

    價值五 執行 

    要使企業戰略起到實效，最關鍵也是最困難的在于執行。麥肯錫的調查表明，75%的戰略失敗是由于執行的問題：其中40%是由于企業缺乏實施戰略的能力，35%是企業不愿惑沒做好變革的準備。在這種情況下，戰略結束于一紙規劃，也僅僅是一紙規劃，正所謂“規劃規劃，全是鬼話；規劃規劃，墻上掛掛”。 

    戰略咨詢顧問不可能也不應該代替企業執行戰略，但是可以促動企業思考為了確保戰略的有效執行企業應該永久性地改掉哪些壞習慣？應該解決哪些關鍵問題？需要什么樣的考核和激勵措施來保障？并通過有效的宣傳、溝通讓企業領導層和全體員工都明白：宣稱自己有了一個戰略而不能真正執行，只會讓企業的士氣更低落；戰略執行就像單行線，一旦啟動就不該有回頭路；戰略執行應當成為一種習慣；它不該是企業家一個人的事情，而應該是全公司所有員工的事情。 

    戰略咨詢既不是無用的，也不是萬能的，對于中小民營企業而言，購買戰略咨詢的關鍵不在于獲得高深的理論和復雜的框架體系，也不在于先進的工具方法，而在于上述五大價值的實現。