企業咨詢應該告別羽扇

        管理咨詢，曾經被曲解為拍腦袋出主意的“點子大王”，又因國際咨詢巨頭的進入而讓各界奉若神明。那么，在不久的未來，戰略還是咨詢業的核心話題嗎？咨詢報告還是咨詢業的唯一產品嗎？ 

    畢博管理咨詢近年來好消息不斷：在五大會計師事務所中第一個把管理咨詢業務從財務審計業務中分離出來、第一個上市；繼而畢博（中國）收購了安達信在中國內地和香港的咨詢業務后成為中國規模最大的管理咨詢公司；投入巨資在上海成立畢博全球開發中心；2003年1月簽下了價值2億元人民幣的中國咨詢業最大訂單……難怪身為畢博管理咨詢全球高級副總裁兼大中國區總裁的黃輝，在面對本刊采訪時，顯得信心十足。

〖咨詢就是實施〗

    說到管理咨詢，可真讓中國企業家們又愛又恨。一方面，他們對國際著名的咨詢公司趨之若鶩，一擲百萬、千萬，希望借助外腦提高企業的經營管理；可另一方面，一些世界頂級的大腕兒們在中國又不只一次地鎩羽而歸，不管是誰之過，失敗的結果卻是不容否認的事實。

    “言必稱戰略”是啟蒙期的標志

    在黃輝眼中，國際管理咨詢公司從進入中國開始，直到去年秋天，這幾年的時間都只是中國管理咨詢的啟蒙期。在這一階段，中國企業認識到了與西方先進企業的差距，而“戰略”被認為是導致差距的主要原因。這一時期管理咨詢公司為中國企業所做的主要也正是提供戰略方案。然而，正在中國“言必談戰略”時，西方企業的管理重點卻已經從方案性、基礎性轉向了實施性和操作性。

    黃輝介紹道：“過去的管理咨詢站在一種中立的、疏遠的角度來對待企業，不過多插手企業的內部事務，就像醫生給病人開了藥方，由病人自己去抓藥。結果做出來的戰略方案好是好，但平均需要6個月才能被中國企業管理者所理解。連藥方都看不懂，又怎么可能正確服藥呢！”

    西方咨詢業中實施者占主流

    從20世紀90年代初開始，西方國家的管理咨詢業逐漸發生了轉變，從單純提交分析報告、制定戰略方案，發展到從戰略、業務流程到實施一體化的“一站式”全方位服務。目前在美國，主流咨詢公司中從事傳統戰略咨詢的從業人員約為5000人，而從事端到端全程咨詢的從業人員超過了10萬人！

    黃輝認為：在當今資訊高度發達、全球化程度不斷提高的時代，戰略是透明的，人們完全可以從書本上、從前人的經驗中、從優秀企業的成功案例里發掘到和總結出先進的戰略方案。但如何把腦海中的戰略變為現實，如何把書面上的藍圖落實到行動中去，則是決定企業競爭力高低的關鍵。作為管理咨詢公司，僅僅給客戶提供一套戰略和方案是不夠的，還要幫助客戶把這些戰略和方案實施到位，既要“診”又要“治”，讓企業的“病”切實好起來。所以，如果沒有實施及綜合的能力，管理咨詢所做的工作就沒有實際價值。

    “執行力差”的不只是中國企業

    執行力差，不是中國企業的專利。畢博曾經針對不少歐美大型企業做過一項問卷調查。一份問卷詢問公司高層：你的戰略是什么？另一份問企業的部門負責人：你們在做些什么，為公司創造出了什么價值？調查結果令人震驚：70%以上的企業戰略與實施是脫鉤的！

    西方企業尚且如此，生性不夠嚴謹的中國人就更缺乏嚴謹細致的執行了。國家法律尚有很多不被遵守，何況企業戰略！因而，黃輝一直強調：咨詢就是實施，戰略就是實施。其實，從20世紀80年代起，以傳統戰略咨詢起家的畢馬威管理咨詢，就開始快速地調整了咨詢服務的發展方向，倡導戰略的實施。如今，在全球經濟不景氣、管理咨詢業也受到極大影響之時，畢博不斷增長的業務，也佐證了其對行業發展方向的把握能力。

〖實施離不開技術〗

    IT正在成為咨詢“主業”

    企業的高效管理與現代化戰略的實施，離不開IT技術，因而IT咨詢日益成為管理咨詢中的一個重要部分。2000年，全球企業咨詢市場價值4750億美元，其中傳統的戰略管理咨詢為620億美元，其余的4130億美元都是IT服務及IT咨詢業務！

    然而，在國內咨詢業中也有另一種極端，就是把信息化的實施作為目的，而不是推行新戰略的手段。為實施而實施，對于企業的業務流程、管理模式沒有進行重組，結果導致企業上了信息化之后沒有什么實際效果，引發了“信息化實施成功率低”的尷尬，和“信息化中看不中用”的質疑。

    戰略、流程和IT，一個都不能少

    黃輝認為：一個可操作的企業戰略、一個與之相匹配的業務流程和IT的實施，這三者必須緊密結合，不能脫鉤。離開了戰略去談實施，與離開了實施去談戰略一樣，都不可能成功。畢博在中國能夠取得今天的成績，就是針對這種需求，為客戶提供包括：戰略咨詢、業務流程轉型和IT實施的端到端的全程服務。為了進一步為顧客提供更完善的服務，2002年12月，畢博全球開發中心在上海浦東揭牌。該中心建成后將為國內外企業提供軟件開發及管理外包服務，實現畢博以完整的價值鏈為客戶涵蓋所有專業服務項目的構想。

〖方案本土化〗

    要想保證管理咨詢的可實施性，咨詢方案首先要符合企業的具體特點和經營環境，否則，再好的方案也是空中樓閣，落不了地。畢博提出的“解決方案本土化”，正基于此。

    本土化不是遷就

    為了做到解決方案本土化，咨詢公司不但要對客戶進行深入的了解，還要了解客戶所在的行業、經濟圈和文化圈的游戲規則和社會活動方式。如果沒有這種了解，所做出的咨詢方案難免水土不服。然而，這并不意味著必須遵從當地所有的運行規則，尤其是那些負面的、落后的東西。畢竟，企業聘請管理咨詢公司是為了提升自己的管理水平，如果咨詢公司的解決方案一味順從客戶，一味去迎合這些不好的規則，這樣的解決方案雖然有可操作性，但是失去了它的先進性，企業付出的咨詢費用也等于付之東流。

    分析現狀的“壽命”

    那么，如何在咨詢方案的實施性與先進性之間找到平衡？畢博的做法是：首先分析這些運行規則，哪些是不可改變的，哪些是可以改變的，哪些是今天不能動而明天可以變的？例如：在畢博中國的客戶中，占絕大部分的是國企，其紀檢部門就是一個現在不能變動，而三五年后有可能取消的設置。根據分析的結果，畢博為企業制定了相應的策略和時間表，將先進的管理思想和經營理念逐步地推行下去。

    在解決方案本土化思想的指導下，依托畢博全球先進經驗的支持并結合中國市場的特點，畢博重點開發了企業戰略設計、業務流程重組、企業資源計劃和系統集成服務四個方面共30個面向中國企業的高效解決方案，其中20個為行業解決方案，另10個為跨行業解決方案，意欲使不同企業的經營管理都能得到改善。

〖人才本土化〗

    那么，本土化的解決方案從哪里來？要靠本土化的人才。

    傳統文化總是根

    今年41歲的黃輝，在已走過的人生之路中有將近一半的時間是在國外度過的，對德、美、日等文化都有著深刻的認識和體會。同時，對中國傳統文化和智慧的熱愛以及血液中流淌的華夏情懷，又使他對中國的經濟和社會生活有著透徹的理解。黃輝認為：中國企業的根本就是中國的文化。不管是做管理還是做咨詢，偏離了這個方向，都不可能成功。

    在這樣的思想指導下，畢博中國從30人發展到560人，卻仍然保持著百分之百的本土化比率。由海歸派、中國本地的優秀大學畢業生和來自原安達信管理咨詢的內地和香港資深顧問組成的整個專業咨詢精英團隊，專門服務于中國市場，這是其競爭對手尚沒有完全做到的。

    黃皮膚不等于本土化

    但是，是不是聘用了黑發黑眼黃皮膚的中國人就算是本土化了？別的咨詢公司也在本土化，為什么效果不甚理想？黃輝承認：一些海歸派在國外確實學到了世界先進的理念和思想，但因離開中國太久，缺乏對中國經濟發展速度的估計和感受，回到國內反倒感到了陌生與距離。所以，這些員工需要經過一個時期的適應與融合，才能真正實現“本土化”。黃輝本人回國后也是經歷了一年多的磨合才做到游刃有余（不過黃輝笑言：對于中國特有的“隨意文化”，他至今也無法適應）。而且，本土化不能光靠員工自身的努力，也離不開公司的要求和支持。為此，畢博也制定了許多制度和措施，例如：在黃輝的要求下，畢博的文件不僅要有英文版本，一些涉及公司主要業務的文件還必須有中文版本，為公司營造更加本土化的氛圍。

〖走出啟蒙期！〗

    兩年前，畢博就把中國定位為“戰略投資市場”。2003年1月，畢博全球總裁在美國華盛頓的管理咨詢年度論壇上明確宣布：畢博未來的增長點將著重于亞洲，特別是中國。

    而黃輝本人，對于畢博未來在中國的發展也非常樂觀。他認為：從去年秋天開始，中國管理咨詢也走出了啟蒙期，進入了大規模整合階段。在經過兩三年品牌整合、優勝劣汰的過程后，咨詢市場會變得更健康、更規范。在這之后，中國咨詢業將進入一個黃金時代，前景非常廣闊。到那時，咨詢公司本身也將變得更加成熟，價值競爭代替價格競爭，咨詢公司的服務能夠滿足企業的具體經營目標。 □