成本領先的誤區

    [當今的管理法則只對了一半]

近20年來，經理人不斷學習的各種規則與理念層出不窮，比如：

1.企業必須保持彈性，迅速回應競爭與市場變遷；

2.持續標竿學習以達到最佳表現；

3.積極采取外包方式以達到更佳的效率；

4.為了要在競爭中維持領先地位，企業必須培養自己的核心能力，等等。

以上這些想法是對的，但只對了一半。其原因在于：

1.隨著管制放寬與市場的全球化，有些競爭障礙已經不復存在；

2.定位曾一度是策略的核心，現今則因為過于靜態，不再適合今天生氣蓬勃的市場與快速變遷的技術，遭到揚棄；

3.根據新的交戰守則，競爭者能迅速模仿任何市場定位，定位所形成的競爭優勢充其量只是暫時性的事。

許多產業出現所謂的超競爭，其實是企業的自我傷害，甚至走上相互毀滅的競爭道路，但它并不是競爭變遷之下無可避免的后果。

[效率與策略的差異正日益混亂]

問題就出在人們將作業效益（operational  effectiveness，OE）與策略混為一談。

企業為了追求生產力、品質和速度，而孕育出許多著名的管理工具與技術，雖然改善操作方式的結果通常很驚人，許多企業卻因無法把這些進展轉換成持續的獲利能力而沮喪。

企業的主要目標是達成良好的績效，而作業效益和策略則是達成優良績效的重要組成部分。問題是，效益與策略的運作方式并不相同。

企業能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并持續與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創造相當的價值，或兩者兼備。卓越獲利能力的算法是：提供商品更好的價值，讓企業可以要求更高的產品單價，或更高的效率可導致更低的平均單位成本。

企業在成本或價格上所有差異，都是源自數百項活動的最后結果。這些活動都是為了開發、生產、銷售和運送產品或服務，能否取得成本優勢，就看企業在特定活動上是否能比競爭對手表現得更有效率。同樣，差異性來自企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。

因此，作業效益意味著，任何能讓企業更充分利用資源的作業，使之在進行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。反過來說，策略性定位意味著，企業執行不同于競爭者的活動，或是以不同的方式執行類似的活動。

[作業效益正在成為桎梏]

作業效益的差異，是競爭中決定獲利程度的重要因素，因為它們直接影響到企業的相對成本地位和差異化的程度。

這里要涉及到一個概念——生產力疆界。試著去想像一個能在任何時間，提供所有最佳表現的生產力疆界（productivity frontier），把這個區域當成是企業在既定成本下，運用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某項產品或服務所能創造的最大價值。生產力疆界的概念可以應用在個別活動，也能用在如訂貨流程和制造等一連串整套的活動，乃至于全公司的活動。當企業改善作業效益，它就向著該區域移動。向生產力疆界進軍，需要資本投資、不同的員工特質，或只需要新的管理方式。

整個20世紀80年代，日本企業挑戰西方企業的核心手腕，就是作業效益上的差異。這段期間，日本人之所以能領先競爭，在于他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意，因為當前有關競爭的思維，很多都是以此為基礎的。

生產力疆界在有新技術和新管理方法或新材料問世后，整個區域會向外推移。互聯網重新定義了銷售作業上的生產力疆界，創造出將銷售與訂貨流程、售后服務支援等活動之間更豐富的關聯性。同樣，涉及整個活動的精簡生產，也使得制造上的生產力和資產的使用率獲得實質的改善。

至少在過去10年間，經理人滿腦子都在思考如何改善作業效益。通過類似全面品管、時間競爭、標竿學習等計劃，經理人改變活動的表現方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達到最佳表現。為了不落在生產力疆界的變動之后，經理人又在擁抱持續改善、授權、變革管理和所謂的學習型組織。

[作業效益不可能帶來持久的獲利]

作業效益上經常性的改進，是達到卓越獲利能力的必要條件，但通常并非充分條件。很少有企業能長期以作業效益為基礎，而在競爭上大獲成功，即使要維持領先競爭對手，都變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳務實的做法會快速擴散。競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術、改善材料，以及以更卓越的方式滿足客戶需求。最一般性的解決方案，也就是那些能運用在多種狀況的方法，擴散的速度也最快。由于管理顧問支持這些觀點，作業效益的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。

當作業效益的競爭使得生產力疆界向外推移時，每家廠商面對的問題都是一樣的。盡管這種競爭作業效益造成相當大的改善，但也導致無人能有特別突出的表現。就以美國年產值50億美元以上的商用印刷機產業為例：主要廠商如唐納利父子公司（R.R Donnelley & Sons Company）、戈貝可企業（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業（Big Flower Press）等，莫不積極競爭，為各類型顧客提供相同形式的印刷技術，大量投資于相同的設備，使印刷速度愈來愈快，但廠商本身并未因此獲得更高的獲利率。即使這一產業的龍頭唐納利父子公司，80年代持續維持在7%以上的獲利率，到1995年時，卻降至不到4.6%。這種現象從一個產業蔓延到另一個產業。即使此種新競爭形態的先驅者，同樣受困于持續的低獲利。

[作業效益將走向共同毀滅]

單憑以作業效益為基礎所形成的競爭，彼此會相互毀滅，而且所導致的耗損戰，只有在限制競爭的情況下才能終止。

近年來盛行以合并進行產業整合，從作業效益的競爭觀點來看，自然有其道理。但缺少策略的愿景，一味受到績效壓力的驅使，使各企業除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎沒有更好的點子。然而，能留在市場上的競爭者，往往是那些力圖比其他業者在市場中生存更久，而非擁有明顯優勢的企業。

經過10年在作業效益上的長足進步，許多企業如今都面臨著利潤下降。持續改善的觀念已經烙印在經理人的腦海中，但是所用的工具不知不覺將企業引導到模仿和同質性高的道路上。逐漸地，經理人讓作業效益取代了策略。結果造成價格無法提升甚至下降，以及成本的壓力，而犧牲了企業長期投資的能力。（深圳麥肯特顧問公司為本文的刊出給予了大力協助，在此鳴謝。） □