試試用客戶的眼睛看自己

　　所以，聯想高調地推出自己的樂Phone產品，宣稱未來的競爭對手是蘋果公司，并且再度把目光聚焦在中國市場，這對聯想來說可能是件好事。

　　這已經是我們第四次拿聯想做封面了。2009年初，聯想業績虧損，暴露出全球市場的管理問題，我們曾經寫過一篇《聯想迷失》；2009年2月，柳傳志出任聯想集團董事長，楊元慶取代阿梅里奧出任CEO，從人事入手，聯想的整體戰略開始調整，我們為此做過《柳傳志歸來》；9月，聯想控股的一次股權變化帶來的信息則讓我們做出《聯想拋棄聯想》的判斷—現在看來，在過往的這幾篇封面文章中對聯想的判斷有對有錯，但還是大致能看出聯想這次跨時一年多的調整的脈絡。作為一本商業雜志對一家公司經營作出未來預測，是應盡的本分，但也是一件很有“風險”的事—中國的公司發展了二十幾年之后，規模日漸龐大，當它遭遇困境的時候，不管是經營者還是如我們一樣的旁觀者，不再可能靠簡單的聰明和隔靴搔癢的分析就能發現問題，而對于經營者來說，發現問題也未必就能輕易解決問題，看看聯想歷時一年多才走完這段戰略轉移之路，就知道這是一件多艱難的事了。更何況，這還僅僅是開始，轉移是否成功，還有待市場檢驗。

　　我們現在也難以預測未來聯想會否繼續成功。它很可能做對了：充分利用它們對中國的銷售與渠道的了解，充分挖掘中國市場的需求與潛力，并且方向也很準確。在經歷了6年的“中國公司”還是“美國公司”的糾結之后，它現在還是一個中國公司。

　　可能會有一些遺憾：PC業務，尤其是IBM留下的全球市場的PC業務不是很明朗，而對管好一家跨國公司的期待和2004年聯想留給中國人的那種并購全球頂級企業的興奮感會讓很多人悵然若失。不過我們本來就不應該讓一個企業去承擔這樣的功能，它還是要遵循市場的規律和企業自身發展的原則。

　　還有疑問，比如如何創新。聯想二十幾年間成功解決了許多問題，但創新或者技術始終是個軟肋，而現在它的新對手是蘋果。很巧，本期專欄中有一篇文章《創新，這是克里姆林宮的命令》，專欄分析了俄羅斯為什么難以誕生硅谷文化，雖然它們甚至用灣區的一個地名來命名創新產業園區。我想這個分析同樣適用于中國：如何建立創新的文化，如何建立硅谷的模式，如何讓智慧產生價值—光靠聯想也是難以解決這個創新土壤問題的。

　　聯想重新找到自信，是好事；找到明確方向，是好事；但不管是面對來自我們的疑問，還是面對未來客戶的挑剔，聯想應該做好準備應對未來可能出現的困難。也許理查德·布蘭森在本期專欄中的一句話可以作為一個提醒：“永遠用外人的眼光看待自己的企業和品牌。不要局限于最新的季度財報，試試用客戶的眼睛看你自己。”