企業如何再造

　　20世紀90年代，伴隨賣方市場轉向買方市場，市場競爭的加劇以及社會變化之急劇，工業化時代的精髓——亞當·斯密的勞動分工原理和艾爾弗雷德·斯隆的管理控制和會計責任的負面效應日益顯現出來。

　　專業化分工把整個業務流程分割得七零八散，這大大遏制了企業內的革新和創造性，從而使自身凝固化。公司由各個職能部門或中間機構、直屬分支機構組成，它們全都根據一個流程的一個個狹隘片段設置，參與某一工作流程的各個工作人員都把其目光向內看，注意自己的小單位；向上看，注意其頭頭；而沒有一個人把其目光向外看，關注客戶。結果，美國企業界變得：機制不靈活；不以顧客作為各項工作的中心；重活動，輕結果；官僚主義的麻木不仁；因循守舊，缺乏創新；極高的間接管理費用。也就在此時，20世紀90年代初，“企業再造”這一股管理風潮刮遍了美國企業界，其完整名稱為“企業業務流程再造”。

　　詹姆斯·錢皮如此解釋“企業業務流程再造”，“所有的工作活動分為三種類型：增值的工作，即顧客愿意為此付錢，包括為顧客創造所需貨物與服務的所有活動；非增值工作，不為顧客創造價值，但為了增值的工作得以完成，它不可缺少。它是一種粘合劑，將各種常規流程中的增值工作結合在一起，包括所有行政性管理工作——報告、檢查、監督、控制、審查和聯絡，他們是常規流程所必須，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源；浪費性工作，既不增值也無助于增值的工作，這需要被徹底消除。”而“企業再造”即是消除“浪費”，并盡可能扔掉那些流程中的非增值工作，但前提是不影響增值工作的進行。

　　真正再造成功的企業會達到這樣的效果，“即使當一個人無法執行一個完整流程時，仍然有可能使每一個參與該流程的人全面地理解該流程并關注它的結果。簡而言之，以流程為中心，通過為那些從事增值工作的人創造更大的工作職位，消除了非增值工作的必要性。”

　　“再造”并不是一件容易的事，據不完全統計，在進行再造的公司中，大約有50％至70％沒有取得預期效果。那么一家企業究竟如何才能真正成功實現再造呢？在詹姆斯·錢皮看來，要想成功，至少必須做好三方面工作：第一、重新設計出新的業務流程；第二、組織一個富有層次性的再造團隊；第三，打破傳統思維，正確看待和應用強大的信息技術。

　　重新設計業務流程

　　企業再造的對象不是組織機構，而是業務流程。公司要再造的不是他們的銷售和生產制造部門，而是這些部門的人員所做的工作。要尋找到再造機會，首先要構思出組織的業務流程圖，也許并不需要幾個月時間，但它的確讓人頭疼，因為這需要人們打破組織機構的隔閡進行思考。在一家公司里業務流程和自然形成的業務活動相對應，但由于人們平常想到的是各個部門而不是他們參與的流程，因此業務流程無形亦無名。處理一項業務流程的最好方法是，給各個流程賦予一個名稱以說明一項業務從開頭到完成的各個階段，名稱包括從開始到結束的所有工作。如：新產品開發流程——從概念到樣品；銷售流程——從預期到訂貨；執行訂單流程——從訂單到支付貨款。一個公司的主要業務流程有：戰略制定、產品開發、為客戶收購設計和服務、制造能力開發以及執行訂單，一般而言，一個公司的主要業務流程不超過10種。

　　一旦把各個流程區分出來，繪出圖標，就要決定哪些流程需要再造。沒有一家公司能夠同時再造所有的第一層次的業務流程。公司為更好做出選擇，通常使用三條標準。第一是機能失調：哪些流程的問題最嚴重？第二是重要性：哪些流程對公司客戶的影響最大？第三可行性：哪些流程目前進行重新設計，最有可能成功？在尋找機能失調的流程時，最顯而易見需要考慮的流程是公司主管人員早就感受頭疼的流程，如果產品開發流程在5年內沒有搞出一種產品，就可以大膽宣告其已失效。

　　而一旦選定了要進行再造的流程，接下去并不是進行重新設計，而是“了解”正在著手再造的業務流程。需要注意的是，傳統的流程分析方法，是把投入和產出作為已知數，而且純粹在流程自身范圍內去衡量和檢查流程運行狀況，但“了解”流程則相反，不作任何假定。了解一種流程的最佳著手點是客戶，而收集客戶信息的最好方法是，觀察他們做什么，如果再造小組的成員親自去做，那就更好。不過觀察也好，親身參與也罷，都不可能使再造小組在幾天或幾個星期之后就變成專家，但卻能使他們擺脫原有經驗的束縛而知道什么重要，什么不重要。再造小組成員不僅聽取別人介紹情況，而且還親臨客戶現場，這能擴大視野，甚至了解到客戶自己都視而不見的信息。關鍵不是要學會如何去做客戶的工作，而是要了解客戶的業務——以便找出想法和主意。

　　再造小組一旦了解了客戶需求后，下一步就是了解現行流程能提供什么。這么做的目的并不在于了解現行業務流程是如何運行的，而是要了解現行流程的內容及其由來，這是因為再造小組在重新設計流程時關心流程的內容甚于關心現行流程是如何運行的。了解了流程內容及其由來后，再造小組便能在一張白紙上進行重新設計。

　　重新設計是整個流程再造中最富有創造性的一部分工作。這部分工作最需要想象力、歸納的思維方法和狂熱的執著。在重新設計流程時，再造小組應該摒棄他們熟悉的東西，尋求驚人之舉。重新設計要求再造小組成員，特別是局內人，暫時中止對現有規則和步驟的信奉，并暫時放棄其原有的職業自豪感。而在重新設計時，參與者最好能持有以下科學態度：1、你無需成為一名專家以重新設計一個流程；2、可以作為一名局外人提供協助；3、必須拋棄先入之見；4、從客戶角度來觀察事物非常重要；5、對現行流程不必了解太多；6、想出美妙的主意不是太難的事；7、重新設計這項工作能夠成為一種樂趣。

　　組建富有層次性的再造團隊

　　公司本身并不能再造流程，流程再造需要由公司里的人來實施。公司如何挑選和組織真正實施再造的人乃是再造取得成功的關鍵。錢皮表示，在與一些正在進行再造的公司一起工作時，發現下列角色在再造過程中冒出來，有的角色鮮明獨特，有的則結合了各種特點。

　　領導人——有權批準和發動整個再造高級主管人員，這一角色至關重要。

　　流程主持人——負責一個特定流程及再造工作的管理人員。

　　再造小組——由若干名致力于某個特定流程再造的個人組成的小組。他們調查研究現行流程存在的問題并監督流程的重新設計及貫徹實施。

　　指導委員會——一個由若干名高級經理組成的決策機構，策劃本公司的總的再造策略并監督再造進度。

　　再造總管——公司內負責制訂再造的方式方法和手段的人，同時負責公司內各個分散的再造項目的協調的工作。

　　在理想的環境中這些人之間的關系應該是這樣的：領導人任命流程主持人，流程主持人在再造總管的幫助和指導委員會的支持下召集流程再造小組進行流程再造。

　　信息技術，福兮？禍兮？

　　如果一家公司把技術和自動化等同起來，他不可能進行變革；如果一家公司先需要你找問題的所在，然后再去找解決問題的技術，它也不可能變革。信息技術在企業再造中起著至關重要的作用，但這種作用容易被不恰當地利用。當今最新的信息技術是任何再造努力的一部分，但就像人們常常談到的僅僅增加經費解決不了政府問題一樣，僅僅用計算機對付當前存在的企業經營問題不會使企業獲得再造。實際上，技術利用不當會強化舊的思維方式和行為模式，還會阻礙再造的進行。

　　要了解現代信息技術的潛在力量并認識到其應用價值，需要公司運用一種企業界人士通常不熟悉的思維方法，而這種思維方法可能會使企業界人士感到不甚舒服。大多數主管人員和管理人員知道用演繹法去思考問題，那就是他們擅長于先確定問題和問題的范圍，然后尋找解決問題的各種不同方法并對它們進行評估。但是，把信息技術應用于企業再造則需要用歸納法思維——即首先要能物色到一種強有力的解決辦法，然后再去尋找它能解決哪些問題，而有些問題，公司甚至茫然無知。

　　福特汽車公司的管理人員原先以為他們的問題是要找出一種能用更少人力、更快地處理供貨商開出的發票的方法，后來他們找到了一種解決辦法，使公司根本不需要去處理發票；國際商用機器信用公司的主管人員原先認為他們的問題是怎樣提高各個不同的專門人員小組之間的信息傳遞速度，結果是，信息技術使該公司取消了各個專家小組，以致一點也無需再在他們之間傳遞信息；柯達公司原先認為它們的問題在于促使設計人員加快自己的工作進度，以便讓下一道的設計工作能早日啟動，采用了信息技術后，實際上消除了按照先后順序進行設計的必要性。

　　大多數公司在技術看法上犯有一個根本錯誤，那就是他們通過目前的工作流程的透鏡來看待技術。它們提出的問題是，“我們怎樣才能利用這些新技術的潛力來加強、革新或改進我們現有工作？”其實，它們提出的問題應該是，“我們怎樣才能利用技術，使我們能做過去所未曾做的事？”再造是發掘利用技術的最新能力來爭取達到嶄新目標，再造的最艱巨任務不是認識人們已經熟悉的技術，而是認識新技術巨頭們尚未了解的新潛力。

　　用演繹法去思考技術，不僅會導致人們忽視有關技術的真正重要意義，還會使他們滿足于現有技術，對技術的無足輕重且無意義的應用感到興奮。在電話初期，許多人認為電話的最大潛在功能是減少農婦的寂寞。托馬斯·愛迪生認為他發明的留聲機的價值是能夠記錄“垂死的紳士”的臨終遺囑。詹姆斯·錢皮說，“實際上，打破陳規是指我們建議人們在再造業務流程時怎樣學會用歸納法去思考技術問題，先去尋找公司利用技術后有可能打破的那些由來已久的規則，再去找出打破陳規后可能出現的新的商業機會。”

　　綜上所述，如果一個企業能在以上三方面都力求做到完美，只是偶爾犯一些無關緊要的小錯誤，那么你就非常有可能獲得成功。所謂“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，企業再造過程注定充滿坎坷，作為企業再造中的每位參與者，都應做好打一場“持久戰”的準備。