21世紀企業家的“第一意識”

    是環境變化在決定未來，是對環境變化的敏銳感悟在決定企業的重新定位。

《執行》作者“否定”執行

    最近，《執行》的作者、國際著名企業管理顧問拉姆·查蘭發表了新作，我想企業界朋友們一定想先睹為快。

    人們一直在疑惑，也一直在追究的問題是：面對同樣的市場，生產同樣的產品，也都在同一政府管轄之下，為什么有些企業就能看到市場大環境、大趨勢，能毅然絕然迅速反應，馬上行動，占據經營的有利位置，而有些企業卻對環境形勢變化、趨勢的動向視而不見，見而不預，預而不行？甚至是始終處于被動而不知呢？

    總之，僅靠“執行”決定勝敗的時代已經過去，靠分析大環境變化來決策企業命運的新時代已經到來。而這個“大環境變化分析”就是我們要說的“第一意識”。

“第一意識”的故事

    這是兩個人們熟知的故事：

    比爾·蓋茨，在大學即將畢業的時候，就在教室的椅子上坐不住了，非要退學辦公司。因為他看到軟件工業正在形成宏大的產業，他的“第一意識”使他離校創辦了微軟，并成為今日軟件業巨擘。

    戴爾，在上大學時，熱衷于自裝電腦，結果遭到其父呵斥。但他仍自信能與IBM爭個高下，因為他發現了電腦制造成本與產品價格之間的巨大落差，這個“第一意識”鼓舞他創建了自己的公司。終于，他的戴爾公司成為世界上發展最快的電腦公司，并最終與IBM同場競技。
查蘭講的新故事：

    英國石油公司（BP）CEO布朗尼，早在1977年就看到環境在主導工業動向中的重要性，于是他對該公司進行重新定位，確定從環境出發辦企業。一開始該公司股票下跌，但很快就飛速上漲。到2004年，公司的總收入超過了埃克森美孚石油與荷蘭殼牌石油兩大集團，一躍成為世界五百強第二，僅次于沃爾瑪。

    這些故事說明了一個普遍而有用的概念：是環境變化決定未來，是對環境變化的敏銳感悟在決定企業的重新定位。這是當今企業主管應具備的“第一意識”。

現代企業家的“第一意識”

    現代企業與同行之間的競爭，不是打壓對手、消滅對手，而是不同于對手，走出另外一條路。

    布朗尼說得好：“氣候驟變，就要想到或預見到氣候變化給自己企業帶來相關變化的可能性，今天的社會各界對此都嚴陣以待。我們做企業的就要研究氣候變化的對策，這就是現代企業的特征。”

    當今企業主管把對環境動向、行業趨勢的感悟，已提高到了“第一”的地位。企業主管的諸多理念與技能中，沒有什么比在預見中應變的才能更重要的了。那么企業主管應該有怎樣的“第一意識”呢？

    一、分清環境變化是連續線性的，還是顛覆性的？

    從經濟形勢看，1985—2000年，世界經濟發展環境變化大致是線性的。此時，雖然市場競爭也很激烈，但大家心里還有點底，知道競爭對手是誰，它們有多大實力。因此，大家也知道自己的求生與發展之道，懂得優勝劣汰決定于競爭企業的執行力！

    90年代末至今，情況與過去大不相同，主要是在企業競爭中出現了不連續性而又影響企業未來的巨大而深遠的變化，急需主管們作出戰略性的選擇。世界各國也紛紛調整自己在經貿層面上的種種政策。在一些行業，幾乎是在一夜之間就可能完全顛覆原來還能贏利的基本模式。這已成為全球各業共同的感受。

    二、預估環境變化對自己企業可能帶來的諸多后果

    比如：當今石油價格扶搖直上之快，歷史罕見，現在突破每桶70美元，這在幾年前簡直是無法想像的。如今，無油國家的企業，就不得不考慮成本、價格、能源技術的改變，或把驟增的成本轉嫁給顧客。一些國家也不得不考慮通貨膨脹帶來的危機。采取何種代油省油的應急對策，已經成為這些國家的頭等大事。

    總之，環境變化的分析與預見，其質量永遠大于數量。在有諸多不確定因素的條件下，依然要做出決策，這是今日企業主管要面對的現實。任何一位領導都要學會在前景未卜的情況下迅速做出反應。而長年累月地這樣思考和判斷，自然就會提高自己對形勢變化的判斷能力。

提高“第一意識”的五種方法

    1 . 善于在更高的層次，思考環境的變化。

    今日的大形勢、大環境變化太快太大，任何人都可通過網絡跨越國家、行業界限進行交往，比如：美國的曼哈頓與中國上海可以在線談生意、戴爾電腦銷往印度鄉下。

    總之，經營者要善于把零散的、紛亂的、彼此毫無關聯的事物放到一起，并找出它們的關系，還要設法綜合進行深入研究。而且要精于在不同趨勢之接口處思考問題。

    2 . 善于用他人觀點評估自己事業的變化。

    如：一些人極力提倡的“數字化圖書館計劃”，遭到了出版商的聯合反對。他們認為：這是侵犯著作權的大事，還涉及立法，以及相關的音響、圖片制品等問題。但是顯然，數字化勢在必行，出版商們就要從不同側面的他人觀點來評估自己總體的發展。

    3 . 善于改變自己企業的服務對象。

    死守原有客戶，是一般企業的經營準則。但GE韋爾奇的繼任者伊梅爾特一上臺就公開宣布：要將韋爾奇時代的公司成長率5%，再提高到8%。

    這一消息引發人們細算：GE當時經濟收入規模為1300億美元，以其8%增長率，就相當于每年增收要超過100億美元，而且還不能犧牲毛利與資本回收率。這一非同小可的挑戰靠什么？到哪里去尋求市場新的增長點？

    于是，伊梅爾特領導團隊的著眼點，從發達國家轉向發展中國家，特別是中國和印度。他們認為：這些國家的發展必然反映在大眾生活基礎設施上，而節能、凈水、交通運輸與環境整治等基礎設施正是GE可以大顯身手的優勢項目。于是GE制定了“做發展中國家的商店”的戰略，并迅速形成GE 60%經濟收入的新增長點。GE為此建立了為發展中國家開展包括融資在內的一攬子服務的“基礎建設服務部”，這奠定了GE長遠的競爭優勢。

    僅2004年一年，GE按照改變服務對象的策略,當年經濟收入增長比2003年增加了37%。

    4 . 有計劃尋求外界“異見”，探求新出路。

    這就要求CEO們多與各界有思想的人接觸，多閱讀那些觀點新穎的報刊書籍，通過網絡更多地獲取信息，爭取參加高端經濟論壇。當然，在得到新鮮理念的同時，也會聽到種種雜音，這同樣鍛煉了CEO的鑒別和篩選能力。

    新的游戲規則是：幾乎任何企業活動都比以往更有可能產生全球的意義。新的競爭對手可以來自任何地方，不停搜集新觀點，才能找到新思路。

    5 . 有思路之后，貴在資源整合能跟上。

    有了新的經營方向，接著要做的就是重新整合資源。

    2004年，美國維理森通信公司投入幾十億元巨資建設光纖網絡，媒體認為這是“大騙局”， 而CEO塞登伯格力勸董事會同意了這項投資。因為不進行改變給企業帶來的風險，要遠遠大于改變的風險。不得不說，塞登伯格是一位有魄力有膽略的企業家。

    查蘭的新著讓我們引發了“第一意識”的思考。在新環境、新規則、新形式的國際競爭中，中國企業更需要有“第一意識”，審時度勢在競爭中隨時調整航向。