做企業一定要有野心！

今年是蘇寧創業第20個年頭。這20年里，進入家電零售行業的人太多了，有的倒下了，有的退出了。而蘇寧卻一直做了這么多年，越做越大。在經濟危機陰霾籠罩的2009年，蘇寧電器實現營業收入583億元，比2008年的499億元增長了16.84%；凈利潤28.9億元，比2008年的21.7億元增加了33.17%。當然，與蘇寧過去10年間50%的年均銷售增長和90%的年均利潤增長相比，2009年的業績算不得突出，但是在經濟危機的環境下，凈利潤增長能超過30%，我們認為還算可以了。稱不上逆勢增長，只能說保持了適度的增長。

回顧20年的歷程，我將蘇寧的持續增長歸納為兩個原因：第一是堅持，第二是創新。

堅持，就是對家電零售這個行業有信心。這么多年來，我們經歷過利潤豐厚的階段，也經歷過利潤極其微薄的時期。很多人，利潤好的時候，削尖了腦袋進來；利潤不好了，就開溜。我們考慮的是，這個行業有沒有市場，有沒有未來。在這一點上，我們的信心是不容置疑的。中國家電銷售市場巨大，再做10年都做不到底。有市場賺不到錢，就是模式有問題，或者經營有問題。蘇寧發展到上世紀90年代中后期，我們就開始思考這個行業的下一個增長點在哪里。現在，我們也始終在思考這個問題。

創新，實際上就是，在這個行業里面，無論競爭多么激烈，環境多么惡劣，利潤多么微薄，你如何能生存下去。這個就一定需要有模式上的創新了。對我們來說，模式的創新主要有兩個方面：第一，怎樣讓規模更大。家電零售企業規模的擴大基本就是標準化的復制過程，創新就體現在如何成本最低地快速標準化復制。第二，怎樣讓公司的運營效率更高，讓各種資源的利用率最大化，讓公司的產出最大化，讓周轉率最高。

而在堅持和創新的背后，是企業家在事業上永不滿足的野心。企業的發展永遠有解決不完的問題，因為企業都是在用有限的資源，想做更多的事情。企業是永遠有短板的，但是我們的目標總是更高的。正因為這樣，企業才有做頭，做起來才有意義，我們才能在困難中堅持下來，并不斷創新。做企業，一定要有野心，沒有野心，就沒有企業家的事業心，一定要有不斷提升自己到新的平臺、新的境界去發展的目標。有新的目標，才會有新的動力。另外，也需要不斷地去創新，把既有的資源不斷地優化和組織，來實現更高的目標。做企業就是這樣一個過程。

蘇寧在2009年保持適度增長，正是因為我們堅持了模式的創新。首先，在過去一年中，蘇寧保持了低成本的適度擴張：新進入地級以上城市22個，新開連鎖店182家，置換或關閉連鎖店53家，凈增加連鎖店129家。老店的銷售業績基本與往年持平，增長主要來自新的投資部分。其次，在銷售和毛利增長空間有限的情況下，我們在企業內部挖掘潛力，在成本縮減和效率提升上做了很多工作。最典型的表現在，2009年蘇寧員工的工資增長平均達到20%，但是總的人事費率卻沒有增長，人事費率占銷售的比例沒有增長。蘇寧如何做到了這一點？關于這個問題，我認為蘇寧有很多成功經驗值得與《經理人》的CEO讀者分享。

企業，尤其是對我們這樣規模大、分布比較分散的企業來說，最大的風險來自于信息的不暢，來自于信息反映的失效，這會引起管理的失控。蘇寧的員工、庫存、銷售業務都高度分散，這就要求在管理層面上，對全國各地的采購、銷售和服務信息進行實時掌控。從2000年起，蘇寧一直以此為目標來搭建企業架構。2005年，我們對企業架構進行了升級，由過去硬件的集中，升級為軟件系統的集中，將全公司的財務系統集中了起來。在此基礎上，后續的很多系統都建立起來，比如覆蓋全國的統購分銷系統、人力資源共享系統、服務系統，以及其他內部管理的各類平臺。

統購分銷系統極大提高了蘇寧的采購與物流管理效率：由總部的采購事業部統一訂貨，這些貨品完全歸屬中央儲備，但被瞬時分解到全國30多個大區的中心倉里。大區的所有店都能共享與銷售分解到這一區域的貨物，假如這個區域沒有銷售，貨品還算是中央儲備的；假如銷售了，就一進一出，變成當地的，當地公司就減少了采購工作，也減少了與供應商的結算問題。當地的倉庫，物理上歸當地，但實際上歸總部。

人力資源共享系統削減了公司的人事管理成本。拿費用報銷來說，在當地只解決信息錄入問題，所有的審核過程都由總部的財務中心來完成。公司為員工統一辦理信用卡，信用消費后，公司直接將錢打入賬戶中。過去，個人、部門經理、財務部和總經理都要處理這一攬子事情，現在都統一由一個部門來處理。這既是一種服務，也是一種監管，真正做到了公開和透明。

服務系統的統一，首先體現在呼叫中心的變革。過去每個大區都有呼叫中心，現在都集中到了總部，從顧客的信息受理到顧客的監管，都統一到總部平臺，人員節約了，管理的獨立性增強了。

這種集中共享中央后臺的模式，也反過來促進了蘇寧的低成本快速擴張，因為當你的中央后臺建立起來之后，店面越多，對原有店面的成本分攤、效率提升越有好處。原有的店面，即使產出不增加，它的成本也會攤薄。

蘇寧一直在努力地將自身建設成一家智慧型企業。我認為，智慧型企業至少有三個層面。最低層面，是企業的整個管理制度流程、原始數據、組織架構的整合；更高層面的，是要建立起企業經營的關鍵指標（KPI）自動匯總、報警和分析系統；最高層面，各個事業部、各個大區，甚至各個店面的信息系統都要整合起來。這三個層面的整合，蘇寧都已經做到了。