基于動態戰略視角的企業使命

　　有一個廣為傳頌的故事：有人路過一個建筑工地，看到三個工人在工地上汗流浹背地干活，于是好奇地問三個工人在做什么？第一個工人疲憊地說我在砌磚頭；第二個工人自信地說我在砌一堵墻；第三個工人則充滿希冀地說我正在建設一棟雄偉的高樓。

　　做同樣的工作，不同的個體卻擁有著彼此迥然不同的使命認知和精神境界，引用到戰略管理中去則正所謂“戰略人人都懂，境界各有不同”。不同的企業、不同的企業家對企業使命的認知差異實際上體現了企業家對企業生存根本目的、經營哲學、價值觀念的根本區別，同時也受到企業自身演進、環境變化、企業家心智模式、使命陳述方法等多方面因素的影響，進而決定了企業的不同戰略決策和經營行為以及不同的企業經營績效。世界頂級企業的大量案例表明清晰明確、特色鮮明、鼓舞人心的“凌云壯志”是其成功的決定性戰略要素，這對大多數僅僅“說在嘴上、寫在紙上、掛在墻上”但又普遍缺乏個性和實用性的中國企業來說顯然有著重要的借鑒意義。

　　企業使命的概念內涵和目標的動態性

　　從概念體系來看，使命從抽象的角度闡明了確保企業穩定的生存意義，涉及的主要是做人方面“為了誰、為了啥”的觀念性（philosophical）問題，主要目的為了闡述企業的價值觀念，描述了企業生存的根本意義之所在。

　　如果從企業利益相關者的訴求來看，企業的利益相關方的排序則體現了企業使命“為了誰”的價值判斷，起到“文化膠（culture glue）”的作用。而企業本身作為獨立的利益體動態演化發展則存在“為了啥”的定位問題。

　　意義療法創始人、人本主義心理學家弗蘭克認為，人生意義包括三個方面，即創造工作業績、體驗人事物、人生態度體驗。企業作為有限人群的結合體，其使命不僅對利益相關者的利益有所取舍，而且應該在企業動態演進發展、與環境互動永無止境的過程中體現生存和過程體驗的價值和意義，體現企業的核心價值觀，為企業運作提供“靈魂指導”。

　　目標則從具體情形出發，作為使命的具體化和形象化從狀態與趨勢的角度說明企業穩定演化的動態過程，作為狀態的目標如銷售額、企業規模等體現了企業的時點狀況，作為過程的目標包括銷售增長率、股價上升率、收入增長率等反映了企業的過程走勢，兩者的動態組合是企業演化生動意境的體現。隨著企業的發展則又可以分為總體性目標和各種階段性目標。企業的使命是相對靜態、穩定的，而目標伴隨著企業的動態演進則呈現出動態的特點。

　　企業使命的實務性解釋及戰略特性

　　大多數學者從戰略性方面的特性出發，認為企業使命主要是為了闡述企業的業務范圍和市場定位。德魯克將“使命”定義為業務，認為問“我們的業務是什么”就是“我們的使命是什么”。弗雷德·大衛（Fred David）認同德魯克的觀點，認為使命陳述就是一個企業區別于其他企業的長期使用的對經營目標的敘述，是對企業存在理由的陳述，揭示了企業要成為什么樣的組織和服務于哪些用戶。德魯克采用蘇格拉底詰問法，通過“我們的業務是什么”、“應該是什么”、“將來會是什么”、“為什么”等環環緊扣的問題詢問企業的使命假設、環境假設和實力假設，并從顧客的角度出發，通過“誰是顧客”、“顧客在哪里”、“顧客購買什么”、“給顧客帶來的價值是什么”等回答了上述假設。

　　雖然顧客的基本價值是相對穩定的，但隨著全球經濟一體化的快速發展、跨國公司的全球擴張和生產要素的全球流動而導致的顧客需求的變化，企業的使命在相對穩定的情況下也保持了具體內涵和目標的動態變化。美國地毯業的演化和彰化銀行伴隨著臺資企業在中國昆山等地的快速發展就是企業使命、企業業務成功動態變化的生動案例。隨著產業生命周期和企業生命周期的不斷演變，使命陳述是“萬變之中的不變”，同樣也是“不變中求萬變”。

　　企業使命陳述的要素

　　皮爾斯（Pearce）和大衛（David）通過實證研究總結出使命陳述的9項要素，分別是：

　　（1）目標用戶和市場：公司的用戶是誰？（2）產品或服務：公司的主要產品和服務項目是什么？（3）地理區域：公司在哪些區域競爭？（4）核心技術：公司的技術是否最新？（5）對生存、增長和贏利的關注：公司是否努力去實現業務的增長和健康的財務狀況？（6）觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？（7）自我認知：最獨特的競爭優勢是什么？（8）期望的公眾形象：公司是否對社會、社區和環境負責？（9）公司是否視員工為寶貴的資產？

　　從不同產業和企業生命周期過程中不斷動態演進的企業軌跡來看，以活得了、活得好、活得久為主要實踐問題的企業來講，從“做人”價值定位和“實務”定位雙重維度來看，企業使命在相對穩定的基礎上體現出具體內涵和外延的動態變化，作為使命具體表現的目標加上數字、日期、色彩、圖景、聯想呈現出豐富的動態組合，呈現企業穩定演化的動態過程，也充分反映出企業對于環境演化的敏感性和適應性。同時目標體系的層級結構也深刻體現了動態變革中的企業現狀和趨勢、長期和短期的對立統一體特性。

　　長、短期不同目標的互賴性和相互影響決定著，在實際決策中，我們必須以系統性思維模式通盤考慮企業發展不同階段的長短期目標，重視初始決策的路徑依賴性，協調好不同階段目標的資源配置

　　如果將企業看成一個動態發展的生命有機體，企業家的戰略決策、目標制定就不能只考慮到“當下”活，也要考慮“以后”活，從而實現當下與以后皆活，即要處理好企業眼前生存與未來發展的關系、平衡好當前利益與長遠利益的關系。這就是企業家戰略管理的影響跨期性。

　　影響跨期性的現象與成因

　　企業使命中關于業務定位和企業核心價值觀方面的決策是關于企業經營方向，面向未來的、關于企業未來較長一段時間發展方向和前途命運的重大決策。在使命實現的長期實施過程中就存在不同時期資源分配和各流程環節組合問題。例如，許多企業重視產品創新，如果攤子鋪得過大，致使短期內實力消耗過大，員工學習 、改善顧客服務等對企業未來發展有長效影響的工作卻造成了短期內開支過大的負面壓力，結果沒有等到新產品開發成功那一天的到來企業就支撐不下去了。從企業目標體系的構成來看，企業的長期目標、短期目標，長期利益和短期利益之間都存在資源分配和目標組合銜接的問題，同樣也會存在影響跨期性的問題。

　　目標多屬性對影響跨期性的影響

　　從為人、處事等多角度屬性來看，企業的目標體系中擁有不同性質的目標，其中績效目標和倫理要求均為其中的重要組成部分。保羅·高菲等認為在公司道德曲線以內，兩者可以相輔相成，倫理道德的目標實現有助于績效目標的達成；但是在道德曲線上則在績效和道德行為上面臨兩難選擇。在前一種情況下，企業家的倫理道德目標實現促進企業當期或近期內目標達成，而道德曲線上則有賴于通過技術和社會創新達成道德曲線擴展，促進組織目標盡快實現。

　　企業家自我超越的行為模式

　　從不同階段的決策效果來看，影響跨期性實質上著重考慮到“當下”行動對此后的影響，從而形成路徑依賴性。因此，長、短期不同目標的互賴性和相互影響決定著，在實際決策中，我們必須以系統性思維模式通盤考慮企業發展不同階段的長短期目標，重視初始決策的路徑依賴性，協調好不同階段目標的資源配置。我們要能夠適應、預測乃至超越生存環境的新觀念，進而使我們的企業不僅能夠跨期很好地生存和發展，還能夠擁抱美好的未來。如圖1，具體做法如下：

　　（1）鑒于環境動態多變，戰略事先只能確定大致的方向，而在實施的過程中則需隨時根據變化的情況進行動態調整，這意味著此時戰略考慮的時間跨度比較短。

　　（2）戰略的重點應更多地轉移到企業內部對外部環境的動態學習、適應和調整能力的培養上。

　　（3）在動態多變的環境中，需要建立高層領導共同參與戰略決策的團隊，不能夠僅由戰略發展部門例行公事地制定了事。

　　（4）統籌考慮贏利目標和非贏利目標，績效目標和倫理目標，企業本身發展目標和利益相關者目標，巧借皮格馬利翁效應，平衡和促進利益相關者之間良性互動，促進各方期望目標值的綜合效益最大化。

　　（5）通過優化薪酬系統，采取延遲限制性年薪制、股權、虛擬股權、股票期權等長期和中短期激勵機制的優化組合，促使企業家或高管在重大戰略或用人決策上采取長遠性眼光，平衡好長期和短期戰略目標，克服短期行為。

　　代際傳承和改變心智模式

　　當然，為了突破個人生命有限性對于人類行為短期化的影響，我們還要注意處理好企業家代際傳承問題，通過接班人培養計劃、破除體制機制限制、提升和優化激勵機制，建立更為長期的、連續的人生行為模式。如果引導得當，可以使其行為更具長期合理性，從而造就百年企業、長壽企業、永續經營的企業。

　　自我超越需要從根本上不斷自我質疑，看到在代際傳承中存在的心智模式問題，“兼聽則明、偏聽則暗”，打破武大郎開店的現狀，通過不斷否定自己、引進職業經理人、建立科學的集體決策機制，順利實現企業的代際傳承。

　　使命的悖論與現實解釋

　　企業的使命從抽象理念的角度闡明能夠做什么以及確保企業穩定的生存意義，愿景則從具體情形的角度描繪企業演化的生動意境，對企業未來能夠做到什么進行描繪和展望。當我們從根本上考慮一家企業的使命時，我們盡可以進行逆向思考，如果我們所在的企業一夜之間從地球上消失，人們將會失去什么？如果得到的答案是沒有任何境況改變或境況更為改善，企業存在的意義就值得質疑，反之如果顧客、股東、員工或社會感覺到非常不方便或境況變糟則企業的使命自然呼之欲出。純粹賺錢或者利潤賺取并不能夠單獨成為使命的內涵，或者說是沒有答案的答案，真正的答案在于企業能夠為顧客、股東、員工、社會等利益相關者實實在在做些什么，有企業家曾戲言有時夢想賺錢時賺不到，踏踏實實做事反倒可能賺個盆滿缽滿。

　　以使命愿景為導向的新型領導模式—愿景型領導

　　愿景型領導的共同之處是為實現組織變革，領導提供使命愿景、對下屬的能力表現出信心。其中沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·納努斯（Burt Nanus）強調了對領導提供特殊行為的要求，康格（Conger）和卡南高（Kanungo）強調了授權和建立敢于冒險的能人榜樣的重要性；夏彌爾（Shamir）強化了制定挑戰性目標和關心行為的必要性。從上述理論中可以看到，領導者提供的使命愿景是企業變革的關鍵，領導者應該為企業和下屬提供清晰而富有激勵性的使命愿景，應具備以下特點：

　　（1）是簡單、清晰而又易于理解的價值觀和未來景象。

　　（2）是具有挑戰性的理想目標，又是一個現實的可以實現的未來景象。

　　（3）具有價值、情感和理想。

　　（4）關注未來，但以現在為著眼點。

　　愿景型領導應該是故事大王，他們善于通過講故事的方式表達出他們心目中的使命愿景。諾埃爾·蒂奇（Noel Tichy）建議領導者應該講三個故事：①關于“我是誰”或“誰是領導”的故事；②關于“我們是誰”的故事；③關于“我們正在干什么”的故事。哈佛大學教授霍華德·加德納（Howard Gardner）認為，故事本身就隱含了使命和價值觀，會形成一種團結的精神，產生一種模范作用，揭示了發生在我們周圍的很多事。

　　目標管理的“做人”價值定位

　　使命愿景所揭示的是一個穩定演化的概念，其描述盡可以志存高遠，但腳下的路卻要清晰可見。德魯克認為，要平衡好各種利益相關者關系和沖突，權衡和評估各種短期利益和長期利益，在當前和未來兩個時間維度中綜合平衡發展，其根本的管理哲學在于“目標管理和自我控制”，認為“首先有任務才有管理，任務決定管理”，其核心在于目標管理不僅著眼于以工作為中心，而且注重以人為本。既重視“做人”的價值定位，也重視“做事”的工作要求。目標管理通過把組織使命和客觀需求轉化為個人目標，變“要我做”成為“我要做”，從而確保組織和個人一定能夠取得杰出績效。

　　在使命愿景和目標的操作上，問題的關鍵在于如何通過組織學習和內部深度匯談與溝通，在充分考慮個人使命愿景差異的基礎上，形成能夠被組織上下各層級均能接受并能用來不斷指導和激勵人們前進的使命愿景，并進一步制定企業戰略目標。這關系到戰略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”中最容易忽視的“誰來做”的問題，涉及到動力激發和員工激勵等問題。如果使命愿景和目標不被人們認同則失去了其存在和應用的價值。

　　從“誰來做”的戰略基本問題出發，在企業初創時創業者扮演了幾乎全部的決策和執行角色，但當企業組織進入成長期或成熟期時，隨著組織系統的擴張和崗位分工的細化，則存在著誰動腦、誰動口、誰動手的層級互動關系，因此企業的高層、中層和基層管理者其目標的性質和重心也有所不同。通過企業關鍵活動分析、企業部門貢獻分析、決策和關系分析等手段則可以分類各種層級和不同重要性的崗位，進行相應的目標細分和體系構建。

　　目標管理：打通三大核心流程的橋梁

　　從某種意義來看，戰略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”的解決，對應著企業的三大核心流程—戰略流程、運營流程和人員流程，而目標管理則是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要橋梁。

　　通過目標管理，我們可以將三大流程沿著流程的各鏈環進行崗位職責制定、目標定位、考核指標等方面的分解。通過目標管理，我們制定企業的階段性目標，兼顧企業長期和短期利益的平衡，確保在獲利的同時保證企業的發展；將各部門的運營目標進行平衡和對接，確保各部門之間協調運轉，將各部門目標和組織之間的目標相結合；精準而深入地評量每位員工，提供一個鑒別與培養各類領導人才的架構，充實領導人才儲備管道，健全接班人計劃；有效連接人員計劃、策略計劃與運營計劃的短、中、長期目標以及具體的財務目標。依據目標管理的思想進一步形成的戰略實施和績效評估前沿工具—平衡計分卡，則更為系統、嚴格地進一步平衡外部和內部的目標，現在和未來的目標，為企業使命的實現和全面實施目標管理奠定堅實的基礎。