職業化：家族企業壯大的必由之路

     我們或多或少都知道“家族化管理”和“職業化管理”。而本文認為：在家族企業成長到一定規模時，還有一種“延續家族化管理而不能，轉型職業化管理又不愿”的“業余化管理”，它才是企業不斷發展的最大瓶頸。
　　家族企業管理職業化是近兩年來爭論的熱門話題，究竟家族企業的管理該不該職業化，眾說紛紜，莫衷一是。本人的結論是：管理職業化是家族企業成長的必由之路。不僅如此，非家族企業發展壯大的必由之路也必須是職業化管理。

　　因為企業的成長是有規律的，而違背規律必敗無疑。

〖后“家族化管理”的抉擇〗

　　導致企業失敗的原因看似各不相同，但究其本質又是何等相似。這個相似的東西是什么？

　　企業的成長是有階梯的，而在不同的階梯上，需要不同的管理方式，即家族化管理和職業化管理，而從家族化管理向職業化管理變化的中間過程的管理方法則稱之為半職業化管理。這就是企業有效成長的基本規律。

　　家族化管理，躍升至半職業化管理，如果突破瓶頸，則可晉升到職業化管理，達到成功，否則衰敗。通俗的說法就是從游擊戰到游擊戰和正規戰相混合，最后到純粹的正規戰。

　　何謂家族企業？我所說的家族企業，是指由一位或數位家族成員擁有產權和實際控制的企業。我認為這兩個條件同時具備，才稱得上是家族企業，否則不是真正意義上的家族企業。

　　何謂家族化管理？家族化管理是對企業成長初期一種有效運營管理模式的概括。其特征可以用“生存、靈活、實效”六個字概括，具體來講，包括：完全的銷售任務導向；以血緣或哥們兒義氣為紐帶的運營團隊；強有力的“一把手”；產權和控制權的高度統一；“一管到底”的運營方式與不太明確的責權利體系；以創業激情和遠景為主要激勵手段；機會主義路線；感性決策；有限資源的相對集中使用；“快速進退”的競爭策略和風險控制。其實，“家族化管理模式”不僅僅適用于“家族企業”，處于這一發展階段的所有企業也都會存在。

　　何謂職業化管理？職業化管理是指管理機制化。職業化管理的共同訴求就是建立真正的以機制為導向，而不是以企業家精神為主導的企業運營機制。也就是說，把企業創造成一部運營狀態良好的汽車，而不是訓練成一匹千里馬。職業化管理的特征如下：明晰、開放的股本結構和多層級組織結構，所有權和經營權分離與適度的授權、分權體系，職業化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結構和激勵計劃 ，明確的職責邊界與責權利體系，以強化和構筑門檻（如規模）為特征的競爭策略，系統化的全程風險管理等等。

與職業化管理相對立的管理方法，就是業余化管理。

　　何謂業余化管理？業余化管理是指隨著企業規模的擴大，企業過去的家族化管理難以為繼時，老板尋求突破和自我保護并行的低效管理方式。其特征概括為“四隨”：隨意、隨性、隨機、隨時。隨意，體現為老板決策和處理事情隨意；隨性，是指企業處理問題的方法不是流程化，而是隨老板的性情使然，企業的運營風格明顯打上了老板的個人性格特征烙印；隨機，是指企業決策和做工作大多沒有計劃，隨機處理；隨時，是指老板隨時可以改變決策和計劃，企業運作毫無章法和定性。“四隨”導致企業的業務放緩、機制不順、制度形同虛設，隊伍渙散，執行力不強，資金在閑散浪費的同時又非常緊缺，企業運營管理無序，企業人員動蕩不定。

　　通過上述概念的分析比較，可以發現家族化管理和職業化管理，是企業不同發展時期所常規采用的有效管理模式，而業余化管理則是企業非常規的不應有的低效甚至無效的管理模式，是與職業化管理相對立的管理模式。由此可見，業余化管理成為企業管理不到位、無效或低效的代名詞。

　　企業在成長初級階段，必須要采用家族化管理來提高企業運營效率，如果此時采用職業化非家族化管理，效率反而低下，不利于企業生存發展壯大。但企業發展到相當規模后管理模式仍然不變，此時家族管理就必然失效，這就像孩子已經長大了，開襠褲不能再穿了一樣。

  〖淪為“業余化管理”的代價〗

　　家族企業發展到相當規模后，只有華山一條路可走，就是職業化管理之路。否則，所選擇的其它路都可以說是業余化管理。 而業余化管理的結果必然是企業的萎縮。職業化管理相對于企業來講，就是樹木的根莖、人體的骨架、火車行進的軌道、汽車跑的馬路。所以說“企業成在經營，敗在管理”。所謂敗在管理，就是敗在企業該向職業化管理轉型時沒有及時轉型，結果導致企業節節敗退，日漸萎縮。

　　企業規模的擴大，管理層級增加，管理半徑加長，必然的結果就是信息量的大幅度增加，以及“信息的不對稱”問題日益突出，還有物流、資金流、人流等問題的日益復雜化也成為企業急需解決的問題。如果企業管理是業余化的，企業將以“四隨”為特征，那么信息通道就無法暢通，信息流動機制和處理機制就不能建立，正確的決策就無法形成，下達了決策也無法執行。于是企業處于無序、混亂的狀態。一個連信息瓶頸都不能解決的企業，談何管理？談何效益？　

　　業余化管理的企業感觸最深的是老板，老板就鬧不明白，創業時候要風得風、要雨得雨的感覺沒有了，其他任何人都沒有團隊感和安全感，沒有舞臺感和成就感，企業組織就是一間臨時的混亂的大車店，執行力自然慢下來，業務開展就根本提不到議事日程，誰都有堵車的感覺，不順。老板抱怨員工，員工抱怨老板，大家相互抱怨，所有的人都在抱怨。企業就在大家的抱怨中一天天的倒退滅亡。

　　由此可見，企業規模發展到一定程度，惟一的出路就是職業化管理。

〖職業化管理的四大瓶頸〗

　　職業化管理伴隨著企業全部發展壯大過程，是職業化品質持續提升的過程。職業化管理不是一次突破就萬事大吉，隨著企業規模逐漸壯大，企業職業化的品質應是逐漸提高。從目前來看，家族企業大概有4個明顯的規模瓶頸。

　　衡量企業規模的大小，有很多指標。但作為職業化管理的要求來說，應該主要是企業員工的數量為計量單位，為什么呢？因為企業的一切管理要素運動變化，都是通過人的活動來實現的，所以應把人作為企業規模大小的主要標志，其它要素（諸如：營業額、發展時間、業務單元、管理層級、管理區域、老板的角色定位）只能作為輔助要素。

第一瓶頸：企業從無到有，這個“有”是指人數過百人，銷售規模大概在2000萬～5000萬元，企業發展時間大概在3到5年，管理層級達到3層以上，業務單元也發展到3個以上。要完成這個突破，老板必須由工兵角色進化為監管角色，企業向第一層級的職業化管理發展。

　　第二瓶頸：員工人數大概在1000人左右，銷售規模大概在2億～3億元，企業歷史一般有5到8年，管理層級達4級以上，業務單元達10個以上。很多企業就在這個門檻被卡住了。要完成這個突破，老板必須由監管角色進化為領導角色，企業向品牌化、跨地區化發展，即向第二層級的職業化管理發展。

　　第三瓶頸：員工人數大概在5000左右，銷售大概在10億～20億之間，企業歷史一般有8到13年，管理層級達5級以上，業務單元達20個以上。至此，對大多數企業來說這幾乎是一個難以突破的堅固瓶頸。要想突破，老板必須由領導角色向股東角色進化，企業向集團化、相對多元化發展，即向第三層級的職業化管理發展。

　　第四瓶頸：員工人數大概在2萬人左右，銷售規模大致在80億～100億左右，企業歷史一般有13年以上，管理層級達7級以上，業務單元達30個以上。至此，老板完全可以是分紅股東，企業實現了集團化、并向國際化發展，即向第四層級的職業化管理發展。

　　突破每一個瓶頸，都需要提升企業管理的層次。因為不同階段對管理的訴求是不一樣的。而企業規模的瓶頸幅度是升高的，這就像考試一樣，分數越高，突破越難。

〖職業化管理的六大事項〗

　　一、要與企業規模相對應。職業化管理是企業發展到一定規模的產物，企業沒有發展到一定規模就沒有必要職業化管理，否則揠苗助長反而害了企業。　

　　二、職業化應循序漸進。心急干不成任何事情，企業要改變管理現狀也要循序漸進，一些時機不成熟的東西就不要強行去改，要逐步規范管理。沒有管理，就如同人體缺鈣，是脆弱的，但企業補鈣也需要過程。急于強行職業化，只能是適得其反。

　　三、欲破舊先立新。在企業職業化進程中老板必須有所舍棄，包括人員、企業原有的工作方法以及自身的利益。但在次序上，應該立新在前，破舊在后，只有新的立起來了，舊的才好破除。

　　四、喜新一定要厭舊。喜新而不厭舊或戀舊而疑新的矛盾心理，常常導致老板左右搖擺，貽誤戰機。新舊不只是簡單的人才方面的新舊，主要是指新的變革 內容和舊的已經習慣了的做法。如果拆舊時戀戀不舍，迎新時猶豫不決，只能導致企業在搖擺不定中震蕩，而市場卻是日新月異地突飛猛進。

　　五、聘人要人事相宜。納新要求實用，不求洋，不求名，要能夠解決實際問題。同時納新人才時要注意投入和產出，一個規模不大的企業沒有必要雇一個百萬級的老總，注意人才與企業的環境要配套。

　　六、對新人要扶上馬送一程。其實引進了職業經理人后，棘手的問題還很多。首先是老板支持的力度，和老板本人能否真正地“拆”自己。如果老板不能先“拆”自己，是不可能真正地支持職業經理人的。而職業經理人要實行職業化管理，首先沖擊的就是老板本人的利益。因此老板必須自己先脫胎換骨，真正地把職業經理人扶上馬送一程。