破譯福田策略

      　昔日“大長今”遭遇車界暗流，面對宏觀環境的改變，北汽福田正緊鑼密鼓地進行戰略轉型。
　　2005年的車市，就宛如深秋十月的北京，有些涼氣逼人。
　　但在北汽福田人的心目中，卻有一團火在燃燒。   
由于宏觀環境的影響，汽車行業在2005年遭遇了寒流。這家在過去9年間，以年均50％的增速成長的企業同樣未能幸免。尤其是重卡，隨著公路治理超載放松、鐵路運力提升和燃油價格上漲，銷售回落更為顯著。
　　福田人急了，盡管已是夜晚10點多鐘，北汽福田廠區仍是人頭竄動，對于福田人來說，加班是家常便飯。而在遠處的住宅區，卻是一片爭看韓國勵志片《大長今》的熱鬧景象。
　　面對今年突然轉惡的行業氣候，福田汽車的創業元老、黨委副書記趙景光坦言目前高層的壓力很大，“今年大局已定了，利潤、銷售目標肯定完不成了。”但趙同時指出，這是調整期的必然現象，福田應借此機會加強內功，為新一輪的發展準備。公司預測明年大環境會有所好轉，后年將開始新一輪的快速增長，2008年達到高峰。
　　目前北汽福田正緊鑼密鼓地進行戰略轉型。

　　“大長今”福田

　　在2005年之前，北汽福田的戰績堪稱彪炳，加之成長背景，或許也稱得上是中國汽車業的“大長今”。
　　與業內其他企業相比，福田入行時一無合資背景，二無現成的品牌可借用，有的只是生產經濟型卡車的經驗與背景。但就是在這樣一個政策壁壘重重的行業中，北汽福田如“大長今”般，日漸顯示出堅韌和頑強。
　　2004年，中國汽車工業協會的統計數字顯示，全國自主品牌汽車為200萬輛左右，福田以34.1萬輛的產量榮登自主品牌銷量之冠。
　　曾在底特律通用、福特公司歷練多年的北汽福田總設計師鄔學斌，2002年因不甘心“世界汽車工業的最后一塊蛋糕被韓國拿走”，回國考察了多家整車公司之后， 正式選擇進入了福田公司。
　　據說，鄔最終將夢想定格于福田的重要原因是：“這家公司對市場的把握能力令我非常吃驚。”
　　鄔所看重的福田“對市場的把握能力”，正是指福田對公司整體策略的制定、執行以及最終結果的把握。

　　把握策略

　　眾所周知，中國汽車工業是“計劃色彩”非常濃厚的產業。在1996年福田初創之時，沒有汽車整車生產資質，因為國家當時對汽車生產實行目錄管理，才能生產汽車。這相當于小孩必須要有出生證，否則就是“黑孩”。當時的福田，盡管抱定“汽車夢”，也只好退而求其次，面向農村和城鄉接合部，提供經濟型卡車，謀求循序漸進。
　　經過將近兩年的積極申請，直到1998年4月，幾乎就在原機械工業部撤并的同時，福田取得了汽車整車生產目錄，一夜之間改變了公司的命運。福田至此才成為真正意義上的汽車生產廠商，從而開啟了商用車崛起之路，并于同年在資本市場成功上市。
　　盡管公司在1998年取得的還僅僅是輕卡生產目錄，并不能生產中、重型卡車（公司在2001年才拿到重型卡車的目錄），轎車就更不必說了。但這對于此時的福田來說并無大礙，它正好承接了之前的產品和市場。隨著國家經濟發展，城市物流興起，廣大城鄉運輸戶也越做越大，越來越迫切需要長途運輸，中重型卡車的需求自然被放大。福田不肯放過機會，緊鑼密鼓地爭取中重卡目錄，直至2000年進入商用車全系列。
　　在福田成長過程中，各種各樣的制約因素始終存在，而汽車產業也經常會遭遇宏觀環境的較大沖擊，這些因素難免會給企業帶來市場競爭之外的困擾。對此，副總經理吳越俊卻很樂觀：“命運看似不掌握在自己手里，但可以把握策略，至少你能夠充分預見環境出現的變化，然后提前調整。而中國5～10年內整個汽車業的增長態勢和宏觀環境是可以預期的。”
　　相比奧克斯等民營企業進入汽車行業的“速戰速退”，福田深知“失敗退出的成本會更高”，為確保不出現重大失誤，公司在選擇進入任何一個細分市場時都格外慎重，而賴以決策的全部依據，則是來自產品戰略研究。在福田公司的辦公樓里，你隨便詢問一名員工，他都會告訴你，“競爭戰略研究”是福田的“看家法寶”。

　　福田的“看家法寶”

　　站在深夜的沙陽路上，可以看見正對的兩棟辦公大樓上，很多窗子還依然亮著。特別是在營銷公司的5樓與總部的4樓，都各有一間大辦公室燈火通明。雖然分開兩棟樓，但是同屬于做競爭戰略研究的部門，在總部被稱為戰略發展部，在營銷公司被稱為市場發展部。
　　記者見到一位正在戰略發展部的辦公室里埋頭加班的員工，她正忙著趕一份產品戰略分析報告。這是她今年做的第二份相同類型的報告了，3月前她剛完成一份，或許是市場環境變化太快，現在需要做第二個輪回的報告了。“在很多外企，這種宏觀層面的戰略規劃，通常一年只做一次，”這位曾在多家外企工作過的員工感覺福田很不一樣。
　　而對面5樓上的員工同樣在加班趕報告，不同的是他們的分析研究主要集中在市場需求、競爭對手以及消費者行為等中觀層面，目的是嗅出市場當下與未來的“流行”趨勢。
　　雖然有人估計，若把兩邊合并效率會更高一些，更可節約人力資本。但做過多年戰略研究的副總經理吳越俊卻堅信，對于整個項目而言，必須要有宏觀、中觀及微觀等各層面的分析，才能為決策提供準確科學的依據。如果兩邊合并，勢必會脫離市場，造成市場分析的準確性下降，導致結果與實際偏離。
　　吳所指的微觀層面，是指在各區域市場一線的分公司層面，除了銷售和服務人員之外，還設有30多位專職的市場研究人員，他們負責隨時隨地調研市場的微觀動態，并及時向營銷總部反饋市場信息。全部加起來，目前福田共有100多人在做企業戰略和市場競爭策略方面的研究工作，這在其他公司是很罕見的。
　　在汽車領域，福田重視戰略研究是有名的。事實上，福田在96年剛剛成立的時候，就組建了這個部門，開始就有40多人。這是緣自總經理王金玉的理念，因為他是一個“不輕易做決策”的人，任何的決策，都要有扎實數據的支持。可是福田誕生時，已有幾十年歷史的一汽、二汽、重汽哪個不是赫赫有名，加上眾多的中小汽車企業，福田只是一家一名不聞，也沒有什么特殊背景的小企業。饑餓的人總是清醒的，所以當初很多人覺得戰略部門看不到什么實際收益，似乎沒必要設立。但王金玉一錘定音：“也許現在還看不出來，但是將來它發揮的作用會越來越大”。目前福田戰略研究部門的員工普遍都是碩士學歷，薪酬也高于其他部門。

　　全系列發展

　　福田因輕卡名振江湖，但輕卡的成功并沒有讓福田高枕無憂。因為福田覺得，從全球汽車產業發展歷程和趨勢來看，產業整合度越來越高，美國汽車廠商最多的時候曾經有1000多家，現在僅僅剩下兩家半（通用、福特與合資海外的克萊斯勒）。而企業的整合能力與優勢很重要的一點是取決于規模，放眼望去，世界上幾乎所有的汽車巨頭都選擇了全系列發展。
　　靠單一產品（輕卡）打天下是走不遠的，通過戰略研究，福田認識到，隨著投資對經濟增長的拉動，隨著物流業的發展，包括重卡在內的商用車的需求將會呈現快速增長。
　　于是在2000年，福田開始戰略調整，全面向全系列商用車（即客車與卡車全系列）領域拓展，有意做成全國最具競爭力的商用車企業，并將此定為第二階段的目標。
　　從目前中國汽車市場看，乘用車基本上由“洋品牌”主刀，而商用車則恰恰相反，本土品牌占據了90%以上的市場份額，不但是跨國公司無力與本土企業競爭，在商用車領域合資的企業也乏善可陳。福田選擇全系列商用車，想必是綜合評估了自身資源以后的“量力而行”。
　　那么，有了技術儲備，融資能力，對市場又有深入的研究，進入全系列商用車領域也就順理成章了。

　　自主研發的經濟實效

　　事實上，福田輕卡剛推出的時候，技術上并沒有什么重大突破，它的成功主要是由于找準了細分市場。但隨著市場的不斷挖掘，這種細分領域自然會越來越少。福田早就意識到，制造企業的生命力，必須奠基于自主的技術研發和創新能力之上，特別是進入全系列發展，更要考驗企業的持續研發、創新能力。
　　多年來，福田對自主研發的投入可謂是不遺余力，平均投入額超過了營收的4％，領先于業界，其中奧鈴一個項目就投入了3.7億元。
　　福田公司自主研發的核心部門——福田汽車工程研究院，是國家認定的技術中心，擁有近2000名各類專業技術人才，其中包括20多位效力福田的外籍專家和歸國人員。除此之外，福田廣泛與各大科研院所，海外研發機構合作，構成了強大的研發體系。
　　總設計師鄔學斌回國后發現，中國汽車界在與海外資源合作時，做“交鑰匙工程”做上癮了。“交鑰匙工程”意味著，一切都由他人包辦，你可以在家喝咖啡了。像發動機的電控系統，國內絕大部分公司都是托付給美國德爾福、日本電裝、德國博世等幾家公司來做，然后再幫你調試好。結果企業無法掌握這項核心技術，始終受制于別人。
　　鄔卻表示，“我們從來不做‘交鑰匙工程’，不會呆在家里喝咖啡，如果對方開價580萬，那我們可能只付58萬。”福田同樣也會跟博世、德爾福等公司合作，為什么可以只付1/10？原來福田的做法是，把對方請到公司來，與福田的工程師一起組成項目組，大家從頭到尾一起合作，一輪、兩輪、三輪下來之后，如今福田已能夠獨立去做電控噴射的匹配了，而那些接受“交鑰匙工程”的公司還不得不仰人鼻息。在整個合作過程中，福田都必須自己提出技術要求和驗收標準，自己做項目管理。“這正是自主開發的核心所在，這一點非常重要，否則就會失去技術話語權，就不是真正意義上的自主開發了，”鄔說。
　　可見，福田強調的自主開發，是“自己主導”的開發，而決不是簡單的“自己開發”，只要守住自主知識產權，什么形式都可以用。比如在電控項目中，是福田首先設定目標，讓對方的基礎技術（即“源程序”）為我所用，一旦這個“黑匣子”跟福田的發動機結合，那么一切的應用成果包括知識產權就屬于福田，上面的所有接口福田都有權進行調整。
　　顯然，這種合作式的自主開發，一方面使得研發費用幅大降低，另一方面公司的技術水平也得到了迅速提升。此外，曾在底特律汽車城歷練多年的鄔學斌覺得，往往技術越成熟的企業也就越死板，而靈活、與時俱進恰恰就是福田另一優勢。
　　鄔在福特工作時，曾遇到一件難忘的事情。鄔在工作中發現，一些新技術標準的出現完全可以替代并淘汰若干老的標準，新老標準同時執行會浪費很多資源。但是公司對于執行多年積累下來的技術標準一向很嚴格。于是有一次，鄔學斌忍不住就去找上司，一位非常優秀的伊拉克籍的老工程師。他聽完之后說：“OK！年輕人，那我們設想一下，如果我們工程師憑經驗淘汰了那個老的標準，萬一發生了車禍，跟這個指標有關，然后律師發現有你和我的簽字，那么結果會怎樣？”鄔坦言自己會丟掉工作，上司則可能會去坐牢。對方接著問：“你分析得很好，如果不淘汰老標準又會怎樣？”鄔回答，“會多費很多時間，并且公司多付出20萬美金。”對方哈哈大笑：“OK，現在你自己選擇吧！”
　　“他說得很有道理，從理論上講，什么都有萬一，”面對這種“比國企還要國企”的成熟體制，鄔當時感覺很無奈。“但是在福田，技術標準只要我批準就可以了。”
　　在跟美國一家汽車座椅公司合作時，福田發現比公司的目標成本高了50元，而對方不肯降價。在討價還價時，福田發現對方的設計中，座椅靠背調節所采用的技術標準，是將每一擋的調節幅度定為0.5度。但福田經過測試，認為1度之內人體幾乎沒有感知，于是提議將0.5度的標準改為1度，這樣可降低35元。但是來自對方美國總部的回答是：“我們同意研究這個標準，但是兩年之內改不了。”于是鄔再次提議：“我們可以給你這個標準，上面簽上鄔學斌的字，就視為福田公司的產品技術標準，你們可以不用承擔任何責任。”對方大喜：“喔，可以這樣呀，那太好了，就這么做吧！”福田用類似的方式找到另一個環節，將成本又降低了20元，從而達到了成本控制要求。
　　據計算，僅自主研發一項，每年就為福田節省成本近20億元。更重要的是，借由自主開發，福田的技術水平得到了持續快速的提升，產品升級自然得以順利實現。至2004年，終以自主品牌商用車產銷量第一成就了“中國商用車第一品牌”，這毫無疑問得拜自主研發所賜。

　　精細化的國際營銷

　　由于客觀環境影響導致業績下滑的狀況雖然令人很無奈，不過也使福田更深地體會到，自身的發展不能被動地跟隨著本土環境沉浮，必須在堅守自主品牌的前提下，積極開拓國際市場。
　　一段時期以來，福田海外事業部平均每日 都有5個國家左右的汽車經銷商上門來尋求合作。福田發現了這樣一個特點，經銷商常常會表白說自己跟國家總統的關系很好，特別是中東和北非一些國家的經銷商，有的甚至吹噓說一次能銷出上千部車。但是對于這些自己找上門的經銷商，福田發現大約有2/3的人是不太可能合作的，只有1/3的人跟公司價值取向基本一致，可以進一步商談。
　　福田海外事業部總經理周亮表示，公司對經銷商的選擇很嚴格，并不會輕易發展一個經銷商，也不會輕易開拓一個市場，而是在基于對市場透徹研究的基礎上，主動去尋找與福田戰略方向吻合，有共同理念的公司，而通常不會選擇僅做貿易的經銷商。
　　這種做法源于這樣一種國際營銷理念：福田公司是在做海外營銷而不是海外貿易，所以不是簡單的產品銷售，而是做網絡、做品牌，以及售后服務和零配件，乃至文化交流，只有堅持做海外營銷，保證可持續性發展，企業在海外的品牌影響力才能得到持續提升。
　　福田目前在海外已有25家代理商，是公司對當地市場有了深入把握，找到了市場機會，然后整合的當地銷售網絡資源和售后服務資源。它們基本都是當地在某一段產品線中最強的網絡，公司通常會在同一個國家分產品線找不同的代理商。
　　記者在一份厚達幾百頁的報告中，發現里面有俄羅斯、巴基斯坦、印度、烏克蘭等大約十幾個國家的市場研究報告。如《俄羅斯市場進入策略報告》，它對俄羅斯的國家法規、產業發展、市場銷售網絡，以及對每一類產品的市場機會、競爭對手、消費者調研等都做了詳盡分析。對于已進入的國家，還有一份詳細的《作業報告》，分析具體進入的狀況和進展，以及進一步的作業計劃。海外事業部每周要對這些作業計劃進行評審，以便確保每個市場能夠按照公司的戰略要求去實現預期的結果。
　　在關于俄羅斯的報告中有一幅該國的版圖，周圍用11個方框標記著俄羅斯最重要的11家汽車制造商，它們分別用箭頭指向版圖中各自所在的城市。接下來的一頁對每家汽車公司的下屬廠家、產品品牌、地點 、銷售量都有詳細介紹。據說福田未來大規模進入俄羅斯的戰略合作伙伴，就從這些廠商中產生。
　　對于伊朗、印度和俄羅斯這些已經有一定的汽車工業水平的國家，福田已將它們定位為戰略市場。即與一般市場的進入方式不同。重點將采取合資形式，利用當地的銷售和服務網絡，把福田的產品與當地的零部件資源進行整合，匹配出性能價格更適合當地的產品，并且與當地品牌相結合，以便突破該國的技術和關稅壁壘。
　　記者在福田海外渠道1～8月的銷售表中看到，目前海外銷售貢獻最大的，還是巴基斯坦、烏克蘭、阿爾及利亞和敘利亞等這些被定位為重點市場的國家，4個國家的銷量就已接近7000臺。相對去年全年5000多臺的海外銷售而言，今年仍有望大幅增長。但是周亮坦言今年正加緊研究全球市場，加緊對合作伙伴的選擇，市場還遠遠沒有突破，真正的開花結果應在明年。
　　不過，從福田啟動海外市場，到今天做到自主品牌商用車出口的頭把交椅，也僅只兩年的時間。對此，周的秘書深有感觸，她之前做出口報關，對福田所有的出口數字記得清清楚楚，幾年前出口到所謂“重點市場”的汽車，經常也都只有個位數，但是如今巴基斯坦一家經銷商每個月的銷量就能達到300臺左右，占了當地20％的市場份額。韓國的起亞，用了大約10年將歐洲的品牌趕出了越南市場，福田進入越南1年之后，市占率已遠超起亞。
　　對于進入西方市場，福田采用的顯然是“農村包圍城市”的策略，一邊做戰略研究，同時加緊開發、生產與之相匹配的高端產品，比如預計明年推出的歐馬可系列，就是瞄準日韓和歐美市場的。最近，福田明確提出了“低成本、高質量、國際化”，希望在2010年實現30％的產品外銷，以期成為國際知名品牌，而2004年福田外銷比例還不到3％。

　　壓力之下謀求轉機

　　由于宏觀環境以及原材料價格的影響，北汽福田的業績今年出現嚴重下滑，截至第三季度，福田汽車（600166）主營業務收入同比下滑了15.89%，凈利潤更是下滑了99.45％。外界對于福田的擔憂逐漸體現，如福田的全系列多業務模式不利于發揮規模效應；跟德國戴－克的合資案還像謎一樣讓人們感到迷惑。然而這一切，似乎并沒有防礙福田一步步環環相扣去推進其戰略步驟。
　　盡管當前形式嚴峻，福田對2006年的元氣恢復還是具備相當信心。以重卡為例，由于鐵路運力提升是階段性的，對公路貨運量的沖擊也是階段性的，再加之05 年重卡銷量下滑部分原因是消化04 年的超常增長，2006 年重卡將在今年低谷的基礎上平穩增長。
　　為了應對當前環境，同時也為福田從明年開始的第三個發展期做準備，公司提出了變革管理，重點是“戰略管理學通用，作業管理學豐田。”
　　日本豐田全方位管理的核心精髓是TPS，即一種精業生產模式，以提高效率，增加效益為宗旨。為了全面系統地掌握TPS的精髓，福田專門聘請了日本中產聯（日本中西部產業聯盟）為公司做5年的TPS學習 ，公司還為此從各部門抽調出50多人成立了一個TPS推進辦公室，他們不用做其他任何工作，專門去挖掘公司可以提高效率的方方面面。而中產聯給福田講的第一課，就提到福田成立的TPS辦公室，說明公司離開這50個人還能運轉，所以效率大有提升空間。
　　在福田看來，推行TPS首先要轉變理念，杜絕急功近利，一朝一夕解決問題的想法。福田提出下一階段的改善目標是，在現有的基礎上效率提高50％。
　　另外，公司為進一步提升銷售的終端控制能力，請來IBM的工程師，借助SAP的軟件，按公司需求專門為其量身定做了一套銷售信息系統作業平臺。平臺建成后，從客戶對銷售車型的控制、提報采購計劃，到公司這邊計劃 生產計劃、銷售、庫存管理、財務控制、物流計劃 等一系列環節都將有望實現快速響應，使整個流程加快。
　　目前，福田還在努力穩定現金流速，以公司全部50多億的總資產，運作200多億的資金規模來看，公司目前的現金流速比業界平均水平高出了兩倍以上。但是它同時帶來了高負債率這一副產品。而要避免高負債的風險，縮小規模不太可能，只有追加投資，所以福田還得積極爭取增發新股。
　　盡管業界還有諸多爭議，但是面對未來，并不甘心將手腳囿于商用車領域的福田，跨入轎車領域將是大勢所趨。面對這樣的質疑：“你們是做商用車的，能夠做轎車嗎？”福田的回答也蠻干脆：“那很多企業之前什么車都沒有做過，開始就做轎車了，怎么也能做呢？”做了多年的商用車，福田自認對汽車的理解也會更深一些。
　　但在目前的市場環境下，進軍轎車無疑是柄雙刃劍，轎車市場上的戰斗已日漸短兵相接，昔日“大長今”——福田還能延續成功之路嗎？人們將拭目以待。

　　“福田輕卡”奠定江湖地位

　　經過兩年的過渡，福田終于在1998年取得了整車生產目錄，具有了整車生產資格。長舒一口氣之后，立馬要準備推出自己第一代的輕卡。雖然當時在運輸業帶動下，商用車市場正快速增長，但是強手如云，競爭早已非常充分。一汽小解放、一汽紅塔、東風小霸王、江淮、金杯等等系列輕卡在市面上比比皆是。而輕卡（即載重小于3噸的卡車）也有大大小小多個噸位級，作為跟隨者的福田，到底要首推什么樣的輕卡才能贏得市場，就是問題的關鍵了。答案只有通過產品戰略研究來尋找。
　　通過嚴謹的科學分析，福田在全國范圍內選出所要調研的重點區域和消費群體。然后派出50多名調研員，分赴山東、廣東、東北三省、河北、四川等十多個省份進行調研，從每個省份挑出100多人進行調查。他們白天馬不停蹄地進行調研，晚上回來則加緊對問卷進行討論分析。
　　當時如果僅看市場表象，則會發現卡車超載現象非常普遍；如果單單問卡車經銷商，他們自然會說“當然越大越好”，這些都是從原先用戶群的角度得出的結論。在這種判斷的引導下，自然會把目光盯在大噸位的輕卡上，而忽視低噸位的輕卡。而當時市面上也正是以高噸位的輕卡為主，其載重都在1噸以上，寬度在1.7米以上，價格也都不低于5萬。
　　福田通過對潛在消費人群的深入調研，發現微型輕卡市場需求不大，而大噸位的輕卡，因為價位也不適合一般個體戶的需要。于是，福田發現了一個潛力極大的輕卡細分市場，載重介于0.5～1噸之間的小型輕卡。
　　福田對這種車的市場需求深信不疑，于是迅速推出了位于該噸位、價格在3～4萬之間的第一代輕卡，即“福田輕卡”，并按照本身的市場定位打出廣告詞：“不大不小，用的正好。”果不其然，市場火爆異常，很快便供不應求。武漢地區甚至出現了一種極端的爭搶場面，當時人多車少，一位顧客擔心搶不到，便靈機一動，干脆先把一輛新車的玻璃砸爛，這樣便毫無爭議的成為了這部車的買主。
　　隨著這款汽車市場敲門磚“福田輕卡”的一炮而紅，福田旋即由一個市場跟隨者變成了領導者，本來走在前面的競爭對手開始掉頭跟進。等競爭對手紛紛推出這一噸位的輕卡時，福田隨即又推出了新款的輕卡。僅只一年之后，福田便成為輕卡產銷量冠軍，這一地位從1999年一直保持到現在。顯然，“福田輕卡”對市場的成功細分，初步奠定了福田汽車的江湖地位。

　　福田、戴克姻緣

　　自主品牌一直是中國汽車業心中永遠之痛，在合資過程中，自有品牌的力量不斷削弱。或許在業界傳得沸沸揚揚的福田與戴－克的合資案，在這一點上將會令人大跌眼鏡。盡管暫時因為政策壁壘，合資結果還未塵埃落定，但據親自參與談判的福田關鍵人物透露，基本合資取向已經明朗。結果肯定不會是人們想象的：合資之后，福田產的汽車立馬掛上“奔馳”的牌子，福田成為戴－克實現其中國戰略的棋子。
　　或許結果將正好相反，福田注定將保留自主品牌。未來在合資企業中，福田將采用奔馳品牌和福田品牌并存的雙品牌策略。也只有保留了自主品牌，福田才能實現與戴－克合資的更大的戰略意圖：利用戴－克上百年積累的全球營銷網絡，銷售自主知識產權的福田品牌的汽車，以助福田實現其全球戰略。

　　福田之野心，可見一斑。

　　而在此之前，奔馳跟解放、一汽等都談過合作，這對奔馳來說，簡直就是痛苦的回憶，當時跟解放談了將近4年，終已失敗告終。而業界擔憂的福田的全系列多業務模式，恰恰成為其與戴－克合資的優勢所在。因為福田商用車幾乎覆蓋了每一個產品線的細分市場，如果奔馳與福田合作，就不需要再另外去開發一款細分領域的車，而只需要在現有車的基礎上提高技術含量，技術投入、開發成本相對會低得多。