企業成功的三種“基本戰略”

    有三種提供成功機會的基本戰略方法，可能使公司成為同行中的佼佼者： 
    總成本領先(overallcostleadership)戰略 
    差異化(differentiation)戰略 
    專一化(focus)戰略 
    有時公司可能成功地尋求一種以上的方法作為其基本目標，但這種情況實現的可能很小。有效地貫徹任何一種基本戰略，通常都需全力以赴，并輔以一個組織計劃 。如果公司的基本目標不只一個，則這些力量將被分散。這些基本戰略使公司得以在產業競爭中勝過對手；在某些產業中，結構意味著所有的公司都可能取得高收益；而在另外一些產業中，一種基本戰略的成功在絕對意義上講僅使公司獲取勉強可接受的收益。 
    總成本領先戰略 
    成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。 
    盡管可能存在著強大的競爭作用力，處于低成本地位的公司可以獲得高于產業平均水平的收益。其成本優勢可以使公司在與競爭對手的爭斗中受到保護，因為它的低成本意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司仍然可以獲取利潤。低成本地位有利于公司在強大的買方威脅中保衛自己，因為買方公司的壓力最多只能將價格壓到效率居于其次的競爭對手的水平。低成本也構成對強大供方威脅的防衛，因為低成本在對付賣方產品漲價中具有較高的靈活性。導致低成本地位的諸因素通常也以規模經濟或成本優勢的形式建立起進入壁壘。最后，低成本地位通常使公司與替代品競爭時所處的地位比產業中其他競爭者有利。這樣，低成本可以在全部五類競爭作用力的威脅中保護公司。原因是討價還價使利潤蒙受損失的過程只能持續到效率居于其次的競爭對手也難以為繼時為止，而且在競爭壓力下效率較低的競爭對手會先遇上麻煩。 
    贏得總成本最低的地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優勢，諸如良好的原材料供應等。或許也可能要求產品的設計要便于制造生產，保持一個較寬的相關產品系列以分散成本，以及為建立起批量而對所有主要客戶群進行服務。由此，實行低成本戰略就可能要有很高的購買先進設備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損，以攫取市場份額。高市場份額又可進而引起采購經濟性而使成本進一步降低。一旦贏得了成本領先地位，所獲得的較高的利潤又可對新設備、現代化設施進行再投資以維護成本上的領先地位。這種再投資往往是保持低成本地位的先決條件。 
    差異化戰略 
    差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式：設計或品牌形象(MercedesBenz在汽車業中聲譽卓著)、技術特點(Coleman在野營設備業中)、外觀特點(Jenn-Air在電器領域中)、客戶服務(CrownCork及Seal在金屬罐產業中)、經銷網絡(CaterpillarTractor在建筑設備業中)及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司使自己在幾個方面都差異化。例如，卡特皮勒推土機公司(CaterpillarTractor)不僅以其經銷網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其極為優質耐用的產品享有盛譽。所有這些對于大型設備都至關重要，因為大型設備使用時發生故障的代價是昂貴的。應當強調，差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時成本不是公司的首要戰略目標。 
    如果差異化戰略可以實現，它就成為在產業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防御地位，雖然其形式與成本領先有所不同。差異化戰略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生對價格的敏感性下降使公司得以避開競爭。它也可使利潤增加卻不必追求低成本。客戶的忠誠以及某一競爭對手要戰勝這種“獨特性”需付出的努力就構成了進入壁壘。產品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力，當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。 
    實現產品差異化有時會與爭取占領更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備，即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動總是成本高昂，如：廣泛的研究、產品設計、高質量的材料或周密的顧客服務等，那么實現產品差異化將意味著以成本地位為代價。然而，即便全產業范圍內的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格(當然在諸如挖土機械設備行業中，這種愿出高價的客戶占了多數，因而Caterpillar的產品盡管標價很高，仍有著占統治地位的市場份額)。在其他產業中，差異化戰略與相對較低的成本和與其他競爭對手相當的價格之間可以不發生矛盾。 
    專一化戰略 
    最后一類基本戰略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。正如差異化戰略那樣，專一化戰略可以具有許多形式。雖然低成本與產品差異化都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標服務這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標。這一戰略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內競爭對手。結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。盡管從在整個市場的角度看，集中戰略未能取得低成本或差異化優勢，但它的確在其狹窄的市場目標中獲得了一種或兩種優勢地位。 
    采用專一化戰略的公司也具有贏得超過產業平均水平收益的潛力。它的目標集中意味著公司對于其戰略實施對象或者處于低成本地位，或者具有高差異化優勢，或者兼有二者。正如我們已在成本領先戰略與產品差異化戰略中已經討論過的那樣，這些優勢保護公司不受各個競爭作用力的威脅。專一化戰略也可以用來選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為公司的戰略目標。 
    專一化戰略常常意味著對獲取的整體市場份額的限制。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系。正如差異化戰略那樣，專一化戰略可能會也可能不會以總成本優勢作為代價。