躁動的B2C：B2C的四大轉型策略

　　垂直B2C轉型網上綜合百貨賣場正成為一種趨勢!
 
　　電子商務在中國發展的第十個年頭，中國市場迎來了網上購物的井噴時代。短短幾年，出現了上千家B2C購物網站，而那些曾經依靠某個垂直品類在市場上站穩腳跟的B2C企業也開始追尋網上“沃爾瑪”之夢。
 
　　不過，當商業邏輯遭遇現實運營，難題便會接踵而來：供應商管理，庫存、物流難題，后臺系統的挑戰，消費體驗的維護……他們將如何應對?
 
　　垂直B2C的跨界游戲
 
　　卓越、當當不再是僅僅賣書的網站，京東網上商城不再是單純的網上3C專業賣場，紅孩子也開始經營母嬰類之外的產品，甚至以賣襯衫起家的凡客誠品也賣起了家居用品……
 
　　垂直B2C向綜合轉型是消費者、商家和市場共同作用的結果。對此，當當網副總裁陳騰華的觀點是：各方面都準備好了，垂直自然就會向綜合轉型，這是一個主觀和被動雙重作用的過程。
 
　　不過，轉型綜合網站總是繞不開利潤的話題。當當網創立十年，2009年才正式宣布實現盈利。當當的經歷在B2C領域頗具代表性。在物流、支付等電子商務配套體系并不完善的市場環境下，標準化的圖書和音像是最容易適應市場的產品。但圖書和音像的軟肋是用戶客單價低，利潤率不高。只不過，最初為與線下渠道競爭，網上銷售不得主動降低利潤以吸引流量。
 
　　但當流量增加到一定程度時，用戶的需求也開始多元化。增加品種，可以明顯增加流量的轉化率，甚至可以增加客單價。
 
　　京東網上商城從IT類產品，到手機數碼產品，再到家電百貨，從產品線增加的順序來看，品類利潤率也在逐步增高。京東網上商城副總裁徐雷在解讀轉型綜合的決策過程時，認為還是將消費者需求放在第一位。消費者在網站上會有搜索行為，搜索代表了消費者的需求，換句話說，當消費者在京東網上商城上搜索家電頻次多起來時，京東網上商城自然會拓展家電品類。盡量滿足消費者的需求幾乎是所有B2C的轉型動機，誰會浪費流量呢?
 
　　商業邏輯是相通的。沃爾瑪雖然號稱天天低價，消費者的購物單上往往不僅僅是那些做特價的產品。以卓越、當當為例，許多暢銷書的折扣都做得非常低，但是同一個用戶如果在買書的同時，也購買了一件甚至多件高毛利的產品，其客單總體利潤肯定會提高。
 
　　京東網上商城無論3C還是家電產品，雖然客單價高，但用戶重復購買率低。而日用百貨，除了利潤率高，用戶的重復購買率也高。無論是廣告還是任何吸引流量的方式將用戶吸引到網站都是需要成本的，但任何商城都不希望用戶只來買一次東西。如果能把京東網上商城的老用戶轉化到日用百貨的購買中，同樣是增加利潤率的好方式。因此，垂直B2C轉型綜合類網站，利潤是其中重要的商業邏輯。
 
　　但商業邏輯遇到現實的運營，難題便會接踵而來。很難想象，圖書采購員如何面對化妝品供應商，而數碼產品的采購員和食品供應商如何談判也是個考驗。圖書不會有保質期的問題，但是食品對于保質期的要求很高，3C產品常溫就可以保存，但是化妝品就需要庫房的低溫恒濕環境。
 
　　除了供應商管理，還有庫存、物流的難題，原本標準化的書架，現在要存放各種不規則的產品是很難想象的。京東網上商城原先最大體積的產品是電腦機箱，可是面對大家電時，倉儲和物流完全是另一番模樣。徐雷告訴《中國經營報》記者一個京東網上商城最初做家電時遭遇的尷尬：一個廣西某縣城的一個鄉的用戶買了一臺空調，結果京東網上商城發貨的成本就將近耗費了1000元。
 
　　網絡只是個銷售的平臺，牽扯到供應鏈，那就是跨行業的事了。在采訪中記者發現，無論是卓越亞馬遜還是當當，亦或者是京東網上商城、紅孩子，在拓展品類的過程中都是先組建該品類的管理團隊，而從傳統企業挖掘人才是這些電子商務企業相當一致的做法。
 
　　另外，面對SKU(最小庫存單位)的巨量增長，幾十萬甚至上百萬品類的產品，對于后臺系統形成巨大的挑戰，升級ERP系統是各家B2C在拓展品類時的規定動作。另外，增加分倉庫、擴建物流中心，以加快供應鏈的反應速度也是各家埋頭苦干的目標。因為在沒有疆界的互聯網上，從一家商城轉移到另一家只需要1秒鐘的時間，未來的競爭是用戶消費體驗的競爭，而消費體驗是留住用戶的關鍵因素，這一點大家都心知肚明。
 
　　轉型策略一
 
　　當當：關聯銷售+招商聯營
 
　　從圖書起家的當當網是最早嘗試多品類經營的B2C公司。當當網副總裁陳騰華認為，從垂直轉變成綜合B2C，并不是人為的主觀因素決定的，而是需要上下游產業鏈、支付、物流等環節都準備好。
 
　　當當網在2004年就開始嘗試百貨類產品的經營，但那個時候，并不銷售品牌產品，僅限當當網的貼牌產品。當時供應商對網絡渠道還沒有完全的認識，經營品牌產品不現實。
 
　　隨著電子商務的發展，用戶需求在變化，尤其是到了2007年以后，變身綜合類購物網站幾乎成了必然。“比如，當當網上購買母嬰類圖書的顧客對母嬰類產品有相應的需求。少兒圖書是當當網上銷售比較大的書店，這些顧客對兒童類百貨產品同樣有需求。”陳騰華說。
 
　　通過研究顧客需求，在前臺陣列上，當當網挖掘了圖書品類連帶銷售的優勢，其策略之一就是將圖書類工具書的關聯類產品進行交叉陣列和推薦陳列，比如在母嬰類、少兒類圖書的陳列中，可以同時看到母嬰類產品交插陳列，相互鏈接。這樣會實現連帶銷售，可以明顯地增加用戶客單價。
 
　　但是，從圖書轉入綜合百貨，并不是件容易的事。比如圖書在庫存上沒有保質期的限制，也沒有庫存溫度的要求。但是日用百貨類產品就完全不同了，食品有保質期，化妝品對庫存有溫度的要求，日用百貨產品涉及到的每個管理流程都完全不同于圖書。對上游供應商缺乏了解是電子商務企業最大的軟肋。
 
　　雖然是電子商務，但是電子只是一種手段，一旦涉足零售業，組建傳統零售業的采購團隊是支撐電子商務發展的一個重要策略。從傳統零售挖人，是當當網做的最大準備。陳騰華介紹，目前當當網的一個VP(高級副總裁)就曾是沃爾瑪的采購總監，由他專門組建了一個日用百貨的采購團隊。
 
　　2009年，當當網聯合總裁李國慶表示百貨占比要達到30%，2010年這一數據被調整到50%?；谶@個目標，拓展品類是當當網接下來要努力的方向。但是陳騰華坦言，要實現當當網的一站式購物，每個品類都組建自己的團隊并不現實，最好的辦法是與外界進行專業合作，這在當當網上的表現形式是一個叫店鋪街的頻道。陳騰華稱之為“招商聯營”，通過當當網的平臺進一步集成支付、物流等服務。也就是說，當當網利用自己的用戶資源與合作伙伴合作。合作伙伴可以通過當當網結算，但是配送物流由自己負責。目前，當當網的聯營商店數已經近千家。
 
　　一個B2C網站開辟合作伙伴的好處是可以迅速拓展品類，但是風險也顯而易見。合作伙伴是否能夠提供品質過硬的商品和良好的服務直接影響了當當網本身的用戶體驗。另外，記者在當當網上搜索商品時發現，搜索出的結果既有當當網的商品，也有來自店鋪街合作伙伴的商品，當當網自身與合作伙伴也存在著產品的競爭。
 
　　陳騰華認為，有限的內部競爭被視為一種策略，并不是風險。招商合作的關鍵在于店鋪的選擇上，因為要保障用戶體驗，首要選擇的是品牌廠商或者品牌產品代理商店鋪。當當網不可能每個產品都去對方倉庫檢驗，因為，對方銷售品牌產品，便要求對方出示品牌產品授權證明文件以保證產品的品質。
 
　　轉型策略二
 
　　京東：品牌傳播+并購
 
　　2010年1月底，京東網上商城獲得老虎環球基金領投的超過1.5億美元的風險投資，3月，其首席執行官劉強東又宣布獲得政府5億元人民幣的貼息貸款。資金充裕的京東網上商城從3C類專業賣場轉型綜合百貨也頗具資本驅動的特色。
 

　　3月17日，京東網上商城高調宣布贊助中超。在京東網上商城副總裁徐雷看來，這算是一次規模性的營銷傳播投入。之前京東網上商城也做過一些精準營銷、效果營銷，但在品牌營銷上投入很少，這次贊助中超算得上是傳播第一戰。

　　京東網上商城主營業務是3C類產品，其競爭對手既有其他電子商務公司，也有類似于國美、蘇寧的線下連鎖巨頭。品牌傳播不僅能給用戶信心，還能給供應商以信心。因為目前3C類產品主要是以大品牌為主，只有京東網上商城也成為大品牌，對供應商才能更有影響力。
 
　　另外，徐雷認為，拓展百貨品類，更適合營銷活動的配合，比如利用贊助中超這一契機進軍體育用品品類。配合贊助中超，京東網上商城打算開自己的中超商城。這一極具噱頭的舉動立刻吸引了大量供應商，比如在近兩年網絡銷售中嘗到甜頭的李寧給京東網上商城開出了極其優惠的合作條件。在體育品類銷售上，成功的營銷活動使京東網上商城面對供應商的談判變得更加容易。
 
　　徐雷表示，京東網上商城到目前為止累積了700萬用戶，其中男性用戶比例70%~80%。2009年，京東網上商城的銷售額近40億元，2010年的目標是100億元。因此，有效的品牌傳播，可以獲取更廣泛的用戶，進而帶來交易額的快速增長。贊助中超，銷售上可以隨著中超的比賽拉動某一區域的銷售。比如重慶、西安既是球迷比較多的地區，也是京東網上商城需要營銷發力的地區。
 
　　3C類商品與日用百貨相比各有優勢。前者單價高，但是價格波動很快，用戶重復購買率低，毛利率也低，后者雖然毛利率比較高，重復購買率高，但退貨率也很高，而且日用百貨不規則物品很多，庫存損耗也大。同時隔行如隔山，雖然京東網上商城組建了一個30多人的日用百貨品類管理團隊，但還是不可能精通所有的品類。
 
　　這時，收購有規模、有特點的B2C網站就成為一個有效的做法。3月11日，京東網上商城宣布收購SK電訊旗下千尋網，千尋網以服裝、鞋帽、飾品等時尚商品為主，擁有超過300個獨立供應商，27萬款商品，主要的用戶群為女性。徐雷告訴《中國經營報》記者，京東網上商城以男性消費者為主，而千尋網正好相反，而且千尋網涉及的境外代購、報關等業務是京東網上商城以前所不曾了解的。收購千尋網既拓展了品類，又可以對這類客戶群進行研究。目前，千尋網的團隊還在磨合期，先將千尋網的各業務團隊與京東網上商城的團隊融合，之后再進行其他業務的具體規劃、拓展。
 
　　可以想象，收購千尋網更像是京東網上商城多品類拓展的一個實驗。這個經驗會成為京東網上商城未來以收購方式擴張成綜合百貨提供借鑒。徐雷表示，接下來京東網上商城會有一系列收購的舉措，采取收購拓展到不熟悉的領域會是京東網上商城長期的策略。
 
　　轉型策略三
 
　　紅孩子：挖掘家庭用戶需求
 
　　“作為母嬰類購物網站，紅孩子最大的優勢是會員都是家庭購物主要決策者。”紅孩子高級副總裁陳爽認為，最初紅孩子的購物群體主要是準媽媽或者媽媽級群體，孕嬰產品，如奶粉、尿布等，其特點是消費購買頻次非?？?，這讓紅孩子一直非常注重物流的速度，在全國建立分倉和自己的物流中心。
 
　　媽媽級的會員在育兒期會頻繁購物，對網站黏性很高，因此紅孩子品類拓展都圍繞著這些家庭購買決策者的消費特點展開。在陳爽提及的品類中，重點強調了化妝品品類。在紅孩子看來，媽媽級買家的個人直接需求就是化妝品。由于化妝品國際大牌對于網絡渠道的態度一直比較含糊，而媽媽級客戶由于把更多精力放在孩子和家庭上，對于彩妝的需求量很小，因此紅孩子在化妝品品類拓展中堅持以護膚類為主的一些年輕品牌。
 
　　食品也是家庭購物的另一個重要品類。許多B2C網站并不擅長食品類運作，因為食品的本質是快速消費品，對于保質期、庫存條件都有嚴格的要求。紅孩子從母嬰類食品延伸到各種其他品類食品，區域性是其重要策略。
 
　　陳爽認為，食品類在中國區域特點非常強，比如廣東人喜歡的煲燙料在北方可能沒有市場，四川人喜歡的辣醬，在山東的購買率很底。紅孩子采取的方式是本地采購、本地庫存的辦法。那些主要由本地消費的產品，在當地入庫，這樣總體的物流成本就會降低。
 
　　在網站選擇上貨架顯示品類時，也采取區域差別對待的原則，比如一個北京的客戶，他看到的頁面或者推薦給他的產品組合與廣東客戶的產品組合不同，這樣既增加了客單價，同時也能以較低的成本拓展多品類產品。
 
　　多品類拓展并不是什么產品都上。2009年冬天在紅孩子網站上一種來自新疆的和田玉棗賣得非常好，而該產品在超市渠道是很難見到的。陳爽說，紅孩子在全國有多家分公司，分公司的一項重要工作就是采購一些平時在傳統渠道很難看到的一些特色產品。
 
　　轉型策略四
 
　　卓越亞馬遜：品牌專賣十系統升級
 
　　卓越最初是圖書B2C，綜合品類是從被亞馬遜收購才開始涉足的，最早選擇進入的百貨品類是手機。卓越亞馬遜總裁王漢華的解釋是：當時的物流不夠發達，體積小的商品更方便運送。
 
　　從手機開始的另一個原因是單價比較高。當時，圖書產品受困于客單價和毛利都比較低，進入一個單價較高的產品正好可以彌補這一缺憾。讓卓越亞馬遜興奮的是，單價高達三四千的手機賣得相當不錯。
 
　　卓越亞馬遜從手機開始，拓展到數碼相機、化妝品、鐘表類，品類拓展的一個原則是：體積小，方便運送。
 
　　其后，當卓越亞馬遜變成一家美國公司時，綜合化路線也帶有了美國亞馬遜的風格。在國內，許多網站在品類拓展時多數是從家居產品等品牌集中度不高的品類開始，因為這類產品毛利相對較高。另外，品牌類產品往往傳統渠道比較穩固，受其傳統渠道政策所累，對網絡渠道開放姿態也比較疏離。但卓越亞馬遜最開始就堅持從品牌類產品開始拓展。王漢華認為，對于卓越亞馬遜來說，供應商小規模的產品雖然毛利高，但是品質控制、資質管理等比較難，商家很快獲取這么多門類產品的專業知識比較困難。但是像品牌手機，無論從品質還是售后，都不需要商家做多少功課，最初多品類拓展原則除了體積小，最重要的一個條件是堅持品牌策略。
 
　　王漢華坦陳，一開始，品牌類產品量比較小。卓越亞馬遜在合作中不斷地給供應商洗腦。慢慢地，一些品牌供應商開始愿意與卓越亞馬遜配合。
 
　　或許是美國亞馬遜在美國對一些國際品牌形成的影響力。在國內，卓越亞馬遜對國際品牌的說服力似乎更強一些。隨著近兩年電子商務市場井噴，一些國際品牌紛紛布局電子商務渠道。卓越亞馬遜針對品牌推出品牌專業店服務，比如寶潔、歐萊雅、蘋果等專賣店相繼開出。
 
　　盡管在卓越亞馬遜的寶潔專賣店里可以看到500多種商品,但王漢華強調，從在線銷售到庫存配送都是卓越亞馬遜自己完成。在亞馬遜看來，這些大品牌的核心優勢還是在產品開發、品牌建設、渠道建設上，針對消費者的最后一公里配送能力相對比較弱。因此，卓越亞馬遜的角色更像一個經銷商，而不是商場柜臺的出租者。王漢華明確表示，聯營模式還不在卓越亞馬遜的考慮范疇。
 
　　能夠說服國際品牌的因素，從某種意義上說是卓越亞馬遜的系統能力。應對SKU數量的增長，卓越亞馬遜的獨家武器是全球領先的IT系統。卓越亞馬遜在拓展品類的同時，不斷升級系統，2009年系統切換已經完成。消費者購物所要經過的所有流程都是由系統自動計算和分配。消費者下了訂單，系統自動計算出最經濟快捷的配貨倉庫，產品由該倉庫發出，比如說頁面上的產品推薦是根據系統對這類消費者的消費習慣自動計算的，再比如加急訂單，系統會自動識別并優先進入配貨發貨流程。與其他物流中心不同的是，亞馬遜的庫存商品是亂序擺放的，系統自動記錄商品位置，配貨人員手持配貨終端系統自動計算出最優路線進行配貨等，所有的問題都由系統解決。