杠桿收購終端：小分銷商是如何一舉上位總代的

　如果說一家企業缺少資源類的籌碼（如品牌、技術、產品等），那么，客戶的問題就是你的競爭籌碼。

　　2009年，瀘州老窖曾搭建小額貸款公司為中小經銷商解決資金困難；隨后，科龍也站出來，為4家經銷商提供8500萬元的貸款擔保額度（經銷商支付貸款利息），與經銷商“ 捆綁過冬”。

　　廠家這一臨時性的“渠道注資”行為，成為2009年的商業新聞。其實這不足為奇。因為此類做法，在深圳的一家桶裝水經銷商身上，已經是用了6年的常規做法，而且正是借助這種商業模式，它不斷吐絲結網，分銷網點遍布華南一線城市，下屬的幾百家門店（包括分銷商）一夜之間可能會全部完成代理品牌的轉換，令廠家從此一蹶不振。

　　而當初它只是一個二、三線品牌的分銷商，為了上位到總代，無意中摸索出這一快速發展的商業模式，造就了行業奇跡。

　　要做就做總代理：聯合窮人鬧革命

　　做大的野心

　　6年前，深圳T公司主要經銷二、三線品牌，銷售規模決定了它還只是一線品牌的分銷商。它所扮演的角色既尷尬又普遍：在廠家面前是小經銷商、小客戶，在一級代理商面前是重要的分銷商、大客戶。

　　T公司頗受一級代理商的呵護，往往獲得一些額外照顧，但與一級代理商從廠家那里得到的相比，卻相差甚遠。更重要的是，一線品牌的一級代理商通常是手持兩條秤：嘴巴上稱兄道弟，心里卻時刻提防。

　　如何改變這一尷尬的被動局面呢？

　　靠一己之力開店發展，是最穩妥的路徑。按前幾年桶裝水的狀況，自己投資開店，只要勤力，服務到位，利用閑散資金，一年左右時間就能做到月銷量2000～4000桶水的配送量。不少經銷商正是這樣逐步擴大地盤的，成功率較高，但速度較慢。

　　T公司放棄了這一大眾化的發展模式，而是選擇了一個更具風險和挑戰性的方式——聯合議價、統一采購，甚至收購、兼并，讓小舢板組成大帆船，將自己的散亂網絡捆綁成團——要做就做總代理！

　　聯合的機會

　　桶裝水行業的經銷商，通常是些小資金的創業者，多數激情有余、財力不足，“資源、資金和思路”全面短缺。他們和T公司一樣，很長時間內只能當一級代理商的二推手和搬運工，還要受到來自總代理爭搶終端的威脅。

　　從普通的經銷商成長起來的T公司，最懂得眾多經銷商的心思：

　　一是與一級代理商同床異夢，心里有太多的不平衡，總擔心總代理從中賺了大錢，貓膩太多；

　　二是桶裝水的前期投資壓力巨大，他們為是否再向前一步而遲疑不決；

　　三是追求穩定的品牌經營環境；

　　四是萬一有一天想要退出行業，渴望水店能有人及時接手，而且能賣個好價錢。

　　下統終端，上爭政策

　　T公司抓住經銷商的這些內心需求，第一個行動就是摒棄傳統總代理商的“一批到二批賺取差價”操作模式，把自己的代理政策公開透明化，把集中資源從廠家統一采購得到的優惠政策，全部公開給目標合作伙伴。

　　聯合起來爭取總代待遇的方案有一個關鍵：經銷商下游的水店要統一進貨品牌，否則，東一個品牌，西一個品牌，將大大削弱集中采購的威力。

　　但是，市場上眾多水店經營的品牌非常雜亂，要統一聽指揮，只有一個方法：收購兼并水店，把水店都變成自己人。

　　具體做法是：

　　1．T公司要爭取的品牌資源是市場一線及部分優勢的二線產品，有中長期的絕對競爭優勢，且是區域獨家代理商，具有區域資源的壟斷優勢。T公司以集中采購、提前打款的方式，同廠家簽訂合作協議，享受到批量采購的特殊優惠，同時確定優惠價格政策及獎勵方案。比如，根據各區域情況，原樣地分配到各合作門店或經銷商；將總銷售目標細分到各合作伙伴頭上，同時根據各區域的特點設置最低的獎勵標準（不管有沒有完成銷售量均可拿到，且高于從其他一級代理商拿貨所得的利益）。

　　2．T公司承諾：不賺差價，大家都是總代理。所有合作經銷商，如果愿意自擔運費，可以以T公司的名義、按T公司的合同價，自行到廠家提貨，享受到總代理的榮譽。

　　3．T公司以銷售出貨單上各合作店的銷量為準，進行核實獎勵，保證銷量的真實性。

　　4．為此，T公司合理設置了月、季、年的獎勵政策，并以借款的方式，幫助合作門店或經銷商主動出擊收購兼并水店，以實現增量；

　　5．對于無心或無力經營的門店，T公司承諾第一時間予以支持、接管直至兼并，保證水店價值不貶值。

　　這個“資源共享”手法，對諸多中小經銷商來說，是沒有水分的好處和求之不得的美事：

　　1．這些小經銷商可以名正言順地代理大品牌了。

　　2．只要保證了正常銷量，不僅能獲得更大收益，還能享受到總代理待遇。

　　3．背靠T公司的公司化運作背景及規模，可受到廠家更多重視，諸多中小廠家更是異常“關愛”。

　　4．公司內的加盟商之間，可以互通有無，所代理的品牌逐步走向穩定、統一，減少了品牌更換（每換一個品牌都會增加水桶投資），提高了資金周轉。

　　“一根筷子易折，十根筷子難斷，我們窮人只有聯合起來打倒地主土豪，才能翻身做主人”。這句革命前輩常說的一句話，最能概括T公司聯合眾多經銷商和門店的革命綱領。不需要太多高深的營銷理論，有人出頭聯合，想翻身的中小經銷商就會快速揭竿而起。

　　一統終端的收益與風險

　　1．風險：

　　最大的風險是，店面的整合必然導致品牌更換，由于市場品牌參差不齊，有些品牌忠誠度較高的終端用戶，短期內無法接受新品牌，客戶流失注定增加。不過，業內更換品牌的成功率可達到80%以上。

　　實踐中，收購兼并的水店，主要客戶群體是家庭用戶，這有利于收購兼并后店面經營的穩定性，因為家庭用戶最關注是服務和實惠，并不太關心水店經營者。這非常有利于T公司專業經營、服務為上的經營思想，更符合消費者的切身利益。

　　2．收益：

　　在2003年前后，一家月配送量2000～5000桶的水店，轉讓或收購價約為6萬～18萬元（轉讓價稍低），估價方式為“固定資產＋終端客戶單桶平均利潤×終端真實客戶用量（連續兩個月均有用水的客戶為真實客戶）”。

　　單桶水平均毛利為5元一桶（減去送水工費用后），客戶流失量和新增量計為持平，則月收益為1.5萬～2.5萬元，年收益為18萬～30萬元，如此計算，收購一家18萬元的門店，一年收回成本或回本贏利。

　　而且，水店介入門檻低、從業人員素質不高，通常經營管理不規范，如果能導入專業化管理，效益還會增值。而且，整合后整體銷量上升，廠家返利和市場支持也會增加，利潤看得見，綜合年投資回報率在145%以上。

　　收購兼并整合之后，更容易讓二店、三店或多店合一，使得原來不盈利的店合并后即可實現贏利，房租、人工及其他經營性成本大幅減少，集中品牌后服務人員送貨更方便，送貨量雖增加但收入也增加，人員積極性更高，可明顯改善終端配送服務質量。

　　資金從哪來，到哪去

　　前面講到，T公司承諾，對聯盟內經銷商的對外擴張提供資金支持，并對無心或無力經營的門店，“第一時間支持、接管直至兼并，保證水店價值不貶值”。

　　T公司作為經銷商，資金本身就是自己的短板。從經營聯盟到資本結合， T公司的錢從哪里來呢？

　　資金來源

　　公司內部及外部10萬元以下的民間閑散資金及人群很多，尤其是那些打工者和打工家庭，他們具有極強的創業沖動、極強的扎根城市的夢想，但由于一直苦于沒有適合的、可保障收益的投資項目，這些錢買股票不敢、投房產不夠，只能成為銀行里的死錢，T公司用不多的資金，就能把這批資金及人群發動起來。

　　資金如此輸出

　　出資的前提是：必須用于就近收購和兼并，且收購兼并后必須按要求進行合并和品牌整合，用T公司現經營的主打品牌產品更換原有的同檔類產品。

　　1．支持區域合作經銷商收編周邊網點并提供現金支持（免息），但必須按照T公司的市場開拓方案操作市場，贏利后按銷量上繳管理費用（每桶水上交幾毛錢），作為公司的運營費用。

　　2．捆綁接店、聯合經營：

　　★對于銷量大、金額高的水店，接手下家較少，T公司通常采用先收購、后轉讓的方式。通常，公司收購之后，會派出管理人員入駐3～6個月，按統一標準開展整合工作。店面煥然一新之后，再重新估值，新的下家交付50%～70%的現款可以在T公司品牌下承包經營，但每月需要上交“月供”。

　　★對于10萬元以下的小收購，風險較小，經營者只需象征性出資，后期合理投資由公司免息借出。

　　★為了降低資金風險，以上承包或半承包政策，秉承先惠內后惠外的原則：優先對公司員工開放、鼓勵員工創業，其次選擇員工的親朋好友，再次是聯盟內網點的關系網點。

　　3．所有承包人員若想退出，提前3個月提出書面申請，經審核后重新估值，比原店多出部分的價值，或以現金方式轉賣給公司，或計為股份享受公司分紅。

　　配套的管理輸出

　　貨幣為禮，親力布道

　　常言道：雪中送炭的人少，錦上添花的人多。T公司老板對此深有體會，所以，他將自己的短板（資金）盡可能地發揮出最大的力量，盡管他只能“救急而不能救窮”，但這一做法，帶來了渠道經銷商的忠誠，更利于形成團隊合力。

　　初期，為了保證每一筆輸出的資金能帶來效果，他總在細節上不遺余力：

　　1．經常會花上幾個小時的時間與合作經銷商溝通，分析市場開拓方案、前景，進行思想觀念和經營理念的溝通和梳理，他要保證自己掏出錢之前，雙方的合作思路要能達成基本一致。

　　2．資金外借并不難，難的是讓受惠者產生發自內心的感激，所以，最初的每次借款，通常都是自己親自送過去，且不會限定對方還款的時間，更不會計劃 人員到時追款。

　　他的這一做法體現出來的誠信、大度和執著，讓合作伙伴從最初的感激上升到了高度認可，渠道經銷商的忠誠度也在潛移默化中形成。

　　T公司的渠道注資模式發展到現在，已經成為專業、規范下的一種商業行為（借款有嚴格的審核、審批程序，并由經銷商支付一定利息），且因其良好的口碑吸引了不少的民間資金產生滾雪球般的效應，也為他的下一輪的再擴張提供了更有力的保障。

　　管理輸出

　　事實上，資金輸出，只是被用來雪中送炭、解燃眉之急、收攏更多散亂資源的，只是T公司渠道政策的一個環節。而后期的“管理輸出”環節，才是更為重要的成功保證。

　　資金捆綁，能夠保證渠道隊伍的快速穩定、忠誠度的快速提高，但行業特征決定了合作伙伴是各類雜牌軍，他們普遍患得患失、謹小慎微，而且越是看到賺錢不易的人，其經營思路會越是保守，直接降低了執行效率。

　　所以，真正保證執行力的，是T公司背后實行的管理輸出。

　　1．將門店管理方式、方法規范化，盡可能做到傻瓜式操作。

　　2．所謂管理輸出，絕不只是管理方法的輸出，而是管理人員的輸出。為了解決管理人員短缺的問題，T公司采取了以崗代養的方式，提前儲備了一批優秀的客服人員，從電話營銷、一線導購到店面管理，專門負責水店前期整合等疑難雜癥。

　　具體做法是：

　　★中大門店日常都要多備置一名客戶人員，通常是新手，先實際操作后，再到公司總部統一學習 ，然后再投入實戰。先實戰后理論再實戰糾偏，這比先理論后實戰培養人才的速度快得多。

　　★對新收購水店整合期間，公司會計劃 儲備人員進駐，并加派熟手實地指導。重點區域重點人員先上，重點門店主要人員先上，但老兵要帶新兵。

　　★公司業務員及接線員，均要接受統一學習 ，對可塑性強的員工，實行重點培養，培養獨立管理能力，保證公司輸出的人才直接下到基層當干部。

　　T公司的這一做法雖然增加了公司的人力成本，但與執行無力、效率低下帶來的間接損失相比，卻不失為最為省力的做法。這些人員的直接指導，讓許多原來不愿執行或執行無力的渠道經銷商積極配合，產生了良好的連帶效應。同時T公司的這一人才培育方案，也為公司后來的迅速發展提供了有力的人力資源保證，使得收購兼并的速度加快，門店整合的時間縮短，成功率上升。

　　各位看官，最后不能不提醒的是，T公司發起的“杠桿收購”，絕不是單純的“借款—還款—收取利息或收取投資收益”的做法，沒有配合出動的管理輸出，所謂的“渠道注資”不僅無法形成文化統一、目標統一、觀念一致的聯盟，還可能釀成危機四伏的經濟糾紛。

　　點 評：

　　代理商上下通吃的籌碼

　　讓客戶被迫忠誠于你

　　競爭是需要籌碼的。如果沒有籌碼，就要創造籌碼。

　　代理商上下通吃，就需要更多的籌碼。

　　除了大批發時代，代理商一直處于廠家和零售終端擠壓的“夾心餅干”的地位，因為代理商既沒有廠家的品牌資源作籌碼，也沒有零售終端“壟斷”區域消費者的籌碼。然而，T公司卻“無中有生”地創造出上下通吃的博弈籌碼。如果說創新能做到如此程度，營銷還有何難？

　　如果說一家企業缺少資源類的籌碼（如品牌、技術、產品等），那么，客戶的問題就是你的競爭籌碼。

　　因為客戶有問題，所以才更需要你。如果只有你能解決客戶的問題，那么客戶就會“被迫”忠誠于你。除了感情上的忠誠外，其他忠誠都是基于利益上的“被迫”，或者說基于利益上的依賴。

　　營銷一定要樹立一個基本思維：自己的困難是困難，別人的困難是機會。小零售店之所以是小零售店，就是因為他們有無數的問題。

　　一個廠家或代理商，是希望零售店完美無缺還是希望零售店問題累累？如果零售店完美無缺，早已發展壯大，廠家或代理商沒有談判地位（如國美、沃爾瑪等）；如果零售店一無是處，與他們合作也沒有價值。最有價值的零售店恰恰是有其存在價值卻又問題累累、突破無門的零售店。

　　一般企業遇到客戶問題較多時，通常是抱怨甚至另攀高枝，殊不知恰恰與機遇擦肩而過。

　　桶裝水零售商的問題是什么？是資金短缺、管理缺乏、難以破解月銷量5000桶的瓶頸。這是行業普遍的問題，有誰想到這是機會？包括桶裝水生產企業，只有被動承認這種現實，并沒有以問題為突破口，這才是造成桶裝水小塊分割的市場局面。

　　這樣的機遇被T公司抓住了，零售商不是缺資金嗎？T公司就注資收購。零售商不是缺管理嗎？T公司就輸出人才，輸出管理。

　　“注資收購→管理整合→轉讓經營”，經過這樣一個過程，零售商從原來的“博弈對手”變成了現在的合作伙伴。關鍵是，零售店的積極性并沒有下降。

　　有了跨區域、規模化的零售網絡，代理商就找到了與上游桶裝水廠家博弈的籌碼，誰不認同T公司的政策訴求，就只有被列入“黑名單”。

　　其實，上述渠道整合過程最適合桶裝水生產廠家做。當生產廠家無力做、不會做，而代理商做了這些工作，生產廠家就失去了管理渠道的籌碼，淪為被渠道管理的地步。

　　避開同質化的競爭籌碼

　　從競爭導向講，營銷就是創造競爭籌碼的過程。競爭籌碼從哪里來？品牌、政策、產品無疑都是籌碼。然而，這些籌碼有著強烈的趨同現象——同質化。

　　競爭差異化的源泉是什么？一是發現別人沒有發現的消費者需求，二是發現“營銷參與者”的需求，包括代理商、零售商、供貨商等的需求。

　　問題和抱怨是最明顯的需求，卻又是最容易被忽視的需求，因為這樣的需求“很討厭”。 T公司面對的渠道問題或機會，在各行各業都存在，可怕的是你視而不見，抱怨客戶素質太差或競爭太激烈。

　　看了T公司的案例文章，你是否也想如法炮制地輸出資本、輸出管理？如果你這樣認為，也就沒有真正“讀懂”。

　　企業不是賣產品，而是賣的“解決問題的方案”。對消費者如此，對渠道也是如此。解決方案可以是輸出資本、輸出管理，也可以是輸出其他方案。客戶需要什么，缺什么，有什么問題，你就輸出什么。這樣的營銷，對手不會討價還價，只會無限歡迎。客戶不會“跳槽”，只會無限忠誠。

　　營銷的功夫在營銷之外。因為多數人都在營銷上下工夫，所以在狹義營銷上投入呈現邊際遞減。跳出營銷，以更廣闊的視野審視你的客戶，營銷創新就獲得了更多的源泉。

　　順便提一句，當多數企業以“自建”的方式拓展渠道網絡時，我認為這種方式帶有深厚的“小農意識”。T公司通過收購的方式整合零散渠道，反而更有現代意識。