兩步做好競爭戰(zhàn)略選擇

企業(yè)先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地做事，做正確的事即“戰(zhàn)略”。當(dāng)今“戰(zhàn)略制勝”的年代，這是所有企業(yè)無時(shí)無刻不在思考的一個(gè)問題。那么如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略？

兩步做好競爭戰(zhàn)略選擇。第一步：競爭戰(zhàn)略分析，就是企業(yè)需要根據(jù)自身的組織條件及所處的行業(yè)背景來分析選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略；第二步：競爭戰(zhàn)略評價(jià)，分析企業(yè)的核心競爭力或者關(guān)鍵成功因素，是否能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成。

第一步 競爭戰(zhàn)略分析

（1）三種基本戰(zhàn)略

在邁克爾•波特的五力競爭模型中，有三種提供成功機(jī)會的基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及目標(biāo)集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主旨在于采取一系列措施使本企業(yè)的成本低于競爭對手；差異化戰(zhàn)略的方法是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成本產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)特性的東西，以獲得溢價(jià)；目標(biāo)集中戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的目標(biāo)群體來獲得利潤。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極的建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴的降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。低成本戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢，從而提高進(jìn)入壁壘。國內(nèi)微波爐制造業(yè)領(lǐng)袖格蘭仕，走的是低成本擴(kuò)張之路，并獲得了巨大的成功。當(dāng)然，某些通過克扣“打工仔”的工資、破壞周邊的生態(tài)環(huán)境、不為員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)等手段來降低成本的企業(yè)，就不屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之列了。

差異化戰(zhàn)略是指公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)標(biāo)新立異可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個(gè)方面都具有獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略的核心是向顧客提供對顧客來說有價(jià)值的、與眾不同的、具有獨(dú)特屬性的產(chǎn)品或服務(wù)。如果差異化戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)，就可以成為在產(chǎn)業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略。國外很多著名的公司：寶潔、戴爾、豐田以差異化取勝。寶潔是采取的形象差異化，寶潔公司名稱已被塑造成強(qiáng)有力的公司品牌；戴爾是采取的渠道差異化，戴爾在電腦行業(yè)率先采用直銷形式，區(qū)別于該行業(yè)絕大多數(shù)廠商通過中間商進(jìn)行分銷的模式；豐田是采取的制造差異化，它的競爭優(yōu)勢主要得益于其先進(jìn)的制造方法，如精益生產(chǎn)、JIT管理模式及其制造設(shè)備的柔性等。

目標(biāo)集中戰(zhàn)略是指公司把優(yōu)勢資源集中于某一個(gè)特定的細(xì)分市場，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務(wù)于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。目標(biāo)集中戰(zhàn)略與其他競爭戰(zhàn)略最明顯的區(qū)別在于它將精力集中于整體市場中某一個(gè)狹窄的部分，而不是整個(gè)市場。公司聚焦的對象可以是某一特定類型的顧客群，某一特定市場區(qū)域，或是具有特定用途的產(chǎn)品等等。國外知名公司如：勞力士、勞斯萊斯的集中化戰(zhàn)略成績斐然。例如：勞力士、勞斯萊斯公司只設(shè)計(jì)、制造豪華高檔消費(fèi)品，只供應(yīng)那些事業(yè)有成的百萬富翁。

（2）公司競爭戰(zhàn)略的確定

不同的競爭戰(zhàn)略所要求的組織條件是不同的，體現(xiàn)在產(chǎn)品和營銷功能、生產(chǎn)操作功能、研發(fā)功能、人力資源等職能領(lǐng)域。（見圖表1）

圖表1  實(shí)行兩種競爭戰(zhàn)略對職能領(lǐng)域的要求

舉例：ABC公司是華東某市生產(chǎn)大口徑塑管的合資公司，現(xiàn)有職工200余人，公司總資產(chǎn)7000萬元，該項(xiàng)目從歐洲引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和成套設(shè)備，與某外資公司合資建廠，ABC公司出資70%，外方出資30%。項(xiàng)目生產(chǎn)能力為7000噸∕年。產(chǎn)品用途廣泛，可用于市政排污、高速公路、運(yùn)動場雨水排放工程以及排水、防洪、農(nóng)田灌溉等，也可作為埋地電纜套管，用途非常廣泛。產(chǎn)品運(yùn)輸、裝卸便利，施工方便、簡易，不怕碰撞，是水泥管、鑄鐵管、玻璃鋼管等傳統(tǒng)產(chǎn)品理想的換代產(chǎn)品。

對ABC公司而言，如何做好戰(zhàn)略選擇才能獲得競爭優(yōu)勢呢？

首先，從ABC公司的產(chǎn)品以及在同行業(yè)的競爭地位來看，公司目前具備實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的條件，除了產(chǎn)品本身在同類產(chǎn)品中具有優(yōu)勢外，尤其是要塑造公司品牌、營銷、售后服務(wù)等方面的差異化。

其次，從購買者對產(chǎn)品的價(jià)格、差異程度的敏感性角度考慮，公司選擇低成本戰(zhàn)略似乎更為可取。因?yàn)锳BC公司尚未形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以目前不具備選擇低成本戰(zhàn)略的條件。
基于以上分析，ABC公司的競爭戰(zhàn)略選擇：差異化戰(zhàn)略+低成本戰(zhàn)略=混合戰(zhàn)略。由于公司尚未形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，目前不具備成本領(lǐng)先地位，在今后的三年內(nèi)，奉行差異化戰(zhàn)略為主，并同時(shí)為低成本戰(zhàn)略進(jìn)行投資，在2011年以后，差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略并舉，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的低成本，公司產(chǎn)品品牌、售后服務(wù)、市場營銷的差異化。
 

第二步 競爭戰(zhàn)略評價(jià)

一般來講，通過努力提高顧客價(jià)值或努力降低顧客成本，能夠?yàn)楣緫?zhàn)略帶來競爭優(yōu)勢。基于此，ABC公司選擇了先差異化后低成本的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略選擇究竟是否可行？是否適用？需要進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。

（1）競爭戰(zhàn)略可行性評價(jià)

所謂戰(zhàn)略可行性評價(jià)就是分析對戰(zhàn)略提出的變化范圍，能否被組織資源所承受。下面通過企業(yè)的核心競爭力來分析ABC公司戰(zhàn)略的可行性（見圖表2）。

圖表2  ABC公司戰(zhàn)略可行性評價(jià)表

核心競爭力 能力強(qiáng)、中、弱的程度 戰(zhàn)略可行與否
獲得資金支持的能力 強(qiáng) 可行
達(dá)到要求的經(jīng)營水平的能力 中等 基本可行
具備的營銷技巧的能力 中等 基本可行
管理能力 中等 基本可行
產(chǎn)品和過程的技術(shù)能力 強(qiáng) 可行
原材料獲得的能力 強(qiáng) 可行
其他能力 中等 基本可行

由上表可知，ABC公司在獲得資金支持的能力、技術(shù)能力、原材料的獲取能力等核心競爭力是能夠支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，所以提出具有較強(qiáng)的或中等程度的水平，完全可以支持公司競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）競爭戰(zhàn)略適用性評價(jià)

ABC公司采用的混合戰(zhàn)略能夠利用組織優(yōu)勢和環(huán)境提供的機(jī)會。正如前面分析所看到的公司的優(yōu)勢，即技術(shù)優(yōu)勢、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、較為雄厚的資金支持，以及當(dāng)前企業(yè)所處的宏觀、中觀環(huán)境帶來的有利因素等，可以支持公司在三年內(nèi)（2008~2010年）繼續(xù)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，在2011年實(shí)施以低成本戰(zhàn)略為主導(dǎo)的混合戰(zhàn)略。

【作者介紹 】王小剛 著名的組織管控及人力資源專家