動態能力：企業如何更新資源基礎

　　Ambrosini、Brwman 和Collier在前人對動態能力構成及能力層級問題的研究的基礎上，發展了動態能力這一概念，提出有三種不同類型的動態能力。管理者根據對企業內外部動態環境的認識，將不同層級的動態能力運用到企業管理的實踐中。

　　動態能力

　　動態能力是通過開發獲得的。它們是組織的一系列過程和慣例，這些過程和慣例已經深深扎根于企業、被用于重組資源基礎。重組資源既可以通過去除腐朽資源，也可以通過將原有資源重新組合。

　　動態能力被看做是“路徑依賴”的，因為它們是基于企業歷史上所有決策和企業現有資產的基礎上形成的。“路徑依賴”不僅限定了企業選擇的范圍，同時也限定了它的內部資源在未來的發展潛力。

　　“路徑依賴”暗示了學習在動態能力的形成和發展過程中的重要意義。學習是動態能力形成的基礎，并對動態能力的發展起導向作用。學習并不僅僅被作為動態能力的基礎，它本身也被看做是一項動態能力。有學者嘗試著將對學習的這兩種定位綜合起來，指出“動態能力是在它與學習機制的協同發展中形成的”。

　　動態能力由四個主要過程組成：重組、杠桿化、學習、整合。重組是指轉變和重新組合資產和資源，例如生產資源通常需要通過收購得到完善和鞏固。杠桿化是指通過將企業一個領域或者業務單元的過程或者系統復制到企業的其他部分，或者將一項資源運用到新的領域，例如品牌延伸。學習，會使任務完成得更快更好，并對失敗和成功進行反思和總結。最后，整合意味著整合和協調各項資產和資源，最終的結果是一個新的資源基礎的誕生。

　　動態能力的層級

　　發展動態能力的概念是出于資源基礎觀主要適用于在穩定環境中的企業。在“路徑依賴”的基礎上，長時間建立起來的競爭優勢只有在未經歷顯著變化的環境中才能給企業帶來持久的利潤。穩定的環境中也會有外部的變化發生，但是這些變化多是可預測的，而且是漸進的，相對于其他企業在其他環境中所經歷的變化來說是緩慢的。在這樣的環境條件下，可以認為資源基礎也是基本穩定的。相反，當企業面對動態環境快速的改變、意外事件的發生， 資源優勢 (2872.110,-19.30,-0.67%) 可能會被迅速削弱。在這種情況下，企業的動態能力尤為重要。企業需要更新它的資源基礎以獲得競爭優勢。基于以往研究，目前的動態能力的概念能夠被分解為兩種類型：漸進的動態能力和更新的動態能力。在更新一系列動態能力的時候需要第三種動態能力，那就是再生的動態能力。

　　對于穩定環境和動態環境這兩個概念，可以從認知的角度來理解。大量事實表明，已被企業實踐的戰略反映了管理者對環境的主觀認知，并非客觀的環境。在分析動態環境的問題時，應考慮是否管理者認識到了外部環境的變化，以及是否他們認識到了企業需要改變。有兩種類型的變化：內部環境變化和外部環境變化。外部環境變化包括競爭者推出新產品，政府政策法規的變化，或者顧客需求的變化。管理者也可以在外部環境未發生變化的時候進行內部變革。這些變化可能由于不滿意目前企業的表現，預算的限制，或者新的管理者想要有所作為。動態能力是被管理者有目的的使用的，所以管理者所認識到的改變的必要性是引發動態能力發生作用的重要因素。同時，管理者也可能對是否要進行改變或者改變的程度產生錯誤的認識和判斷，從而運用了不合適的動態能力。

　　漸進的動態能力

　　在穩定的環境中，盡管變化的速度是緩慢的，程度是有限的，仍然需要對資源基礎進行漸進的調整和改進，但是它并沒有由于這些過程而改變，持續的改變在相對穩定的環境中足以能夠維持資源基礎的價值。持續的改變是針對于其產品和運營的不斷的、微小的調整。比如，E2V公司運用漸進的動態能力持續地改進它的廢物管理和能源利用。他們一方面致力于重組生產流程和系統，一方面增加可回收的廢物。通過這一案例可以看出動態能力并不只是運用在快速變化的環境中，在穩定的市場環境中，動態能力依賴于對現有資源的漸進的、持續的改進。而且，漸進的動態能力是可重復的、深植于企業的。因此，這種持續改進的過程是企業的一種穩定的模式。這種動態能力只是對資源基礎的適應性的改變，然而引發改變的方式并沒有發生變化。

　　更新的動態能力

　　更新的動態能力被用于在動態的環境中為企業維持利潤，這種動態能力更新了資源基礎的性質，而不是漸進地去改變它。更新的動態能力在動態環境將原有的資源優勢削弱了的情況下得到運用。維珍集團的品牌擴展戰略和索尼的過程復制戰略都是在運用更新的動態能力。維珍集團通過將它的品牌價值傳播到其他新的產品和服務上，如航空、手機、化妝品等，來創造新的資源。索尼將它的微型化技術和精細化技術運用到所有的產品，如收音機、電腦等。

　　隨著環境的變化，如果不更新資源基礎，資源優勢就會成為資源劣勢，核心能力會成為核心僵化。更新的動態能力與漸進的動態能力屬于兩個層級。更新的動態能力并不只是漸進的、持續的改變，它們涉及對資源基礎的調整，從而使資源基礎的作用發生改變，使利潤得到維持。以KitKat為例，可以說明漸進的動態能力與更新的動態能力的區別。有七十年歷史的KitKat巧克力棒每隔一段時間就會進行產品改進，但是KitKat巧克力棒這個品牌一直保持穩定，這是對漸進的動態能力的運用。KitKat將品牌擴展到午餐盒飯領域，就是對更新的動態能力的運用。

　　在動態的環境中維持動態能力的成本是不可避免的，一些試圖避免產生這些成本的企業，都面臨著不能更新資源基礎的危險。

　　再生的動態能力

　　當目前的動態能力不能對資源基礎產生有效的影響和改變，動態能力本身需要被更新，即企業需要改變它影響資源基礎的方式。在這種情況下，企業需要一系列新的動態能力作用于現有的動態能力，才能以一種新的方式改變資源基礎。這些再生的動態能力使企業脫離從前的模式，去創造新的資源基礎。再生的動態能力可以用來解釋在混亂的外部環境中，為什么有的企業成功而它的競爭對手卻失敗了。很多企業面對這種情況的時候不能克服組織惰性，不能從內部改變自己，不能改變它們使用資源的模式。當管理者使用的動態能力已經不適合新環境的時候，會導致企業的失敗。

　　再生的動態能力將新的動態能力納入現有的體系，或者改進現有的動態能力。再生的動態能力涉及重組、學習、杠桿化等過程。它與更新的再生能力的區別在于更新的再生能力直接作用于資源基礎，而再生的動態能力影響更新的動態能力和漸進的動態能力，所以它對資源基礎只是間接的影響。此圖展現了三個層級動態能力的相互關系以及與資源基礎的關系。

　　假如一個企業只通過杠桿化的方式更新它的資源基礎，再生的動態能力將會幫助企業發展其他方式來更新資源，如重組，即識別市場中的機會進行適當的收購。或者，企業也可以發展整合能力，創造倡導合作和實驗的企業文化，有利于激發員工的創新精神。再生的動態能力既可以通過改變動態能力的形式的改變動態能力，如從杠桿化到學習，又可以通過改變動態能力的組合來實現對動態能力的改變，如將杠桿化添加到現有的動態能力系統。例如，在一個戰略業務單元內，擁有杠桿化的能力，再生的動態能力能夠將這種能力擴展到集團內其他的業務單元。

　　IGR(International Greeting)是世界頂級的禮品制造公司。在初期，IGR通過學習更新資源基礎，推出了一系列新產品，如新的賀卡、禮品包裝、爆竹等。而后，IGR收購了一些卡通形象的版權，如史萊克、辛普森、哈利波特等。近來，為了降低成本、增加利潤，IGR將生產轉移到了東歐和中國。為了實現增長，IGR在美國、荷蘭、德國展開了一系列的收購行動。這一過程表明，在20世紀80到90年代，IGR通過杠桿化和學習來更新它的資源基礎實現公司增長。然而自從2000年起，更為激烈的競爭環境下，這些動態能力不足以實現利潤的增長。在沒有放棄杠桿化和學習的前提下，通過兩種形式的重組補充了動態能力：將生產轉移到低成本國家，收購其他公司。在這一案例中，沒有減少動態能力，引進了新的動態能力。

　　葛蘭素史克(GlaxoSmithKline,GSK)公司也為動態能力的運用提供了例證。從20世紀50年代開始，經過藥品注冊審批的專利藥成為了大型制藥企業的資源基礎。資源基礎一直通過研發活動來更新，即測試各種化學成分臨床上的有效性。通過建立研究團隊，GSK發展了學習能力。20世紀80到90年代，一系列的收購和兼并鞏固了GSK在制藥行業中的地位。然而在20世紀中期，GSK收購了大批小企業，這些小企業中很多沒有銷售過產品，但是它們擁有不同的科技基礎，如生物制藥。近來，GSK開始進行剝離，外包一些原來由企業內部承擔的活動。

　　GSK在原有學習過程的基礎上，加入了三個階段的重組。第一階段強強聯合，即相同企業之間的合并；第二階段涉及不同企業的收購，如擁有不同技術的小企業；最近一階段涉及重組及外包活動。由于現存資源的價值下降導致企業表現的下降，企業表現的下降需要再生的動態能力。

　　從IGR和GSK這兩個實例可以看出，動態能力隨時間發展，動態能力并不直接的創造或者重組資源。他們間接地將新的動態能力植入企業。

　　再生的動態能力比動態能力更具有一般性。動態能力直接作用于企業的資源基礎，所以和企業的背景以及現有的資源基礎相關。由前文所述，動態能力是“路徑依賴”的，因此是被某一企業所特有的。而再生的動態能力改變企業更新資源基礎的方式，并沒有直接涉及到資源基礎本身，因此對于不同背景的企業都是有效的。

　　再進一步，當通過學習獲得的動態能力通過重復使用被深植于企業，在職的管理者很難發展新的動態能力，因為打破企業的“路徑”和文化是很困難的。大多數企業的學習都與從前的學習內容是相似的，管理者發現不能依賴于現有的動態能力和現有的思維。管理者需要尋求新的方式、打破舊的思路去更新動態能力。再生的動態資源的一般性以及內部發展的困難性，讓我們思考是否動態資源需要被植入企業，如果不需要，那它們是否屬于動態能力的范疇？

　　再生的動態能力與植入性

　　當企業沒有時間通過學習發展和使用動態能力的時候，是否這些再生的動態能力能夠從企業外部引進？如果可以從外部引進，再生的動態能力將不會被深植入企業。這就延伸出一個問題： “進口的”再生動態能力是否符合動態能力的一些要素，如可重復性。

　　在一個有多個戰略業務單元的公司內，當某個具體的業務單元需要再生的動態能力的時候，公司的總部可以幫助其獲得再生的動態能力。這些再生的動態能力也可以從公司的外部獲得。一個新繼任的CEO，或者戰略改變顧問，都可以從外部為企業提供再生的動態能力。盡管使用這些動態能力是他們日常工作的一部分，但是對引進他們的公司來說是全新的，會影響公司現有的動態能力。例如，新的CEO在識別收購對象、成功的收購、順利的整合方面有豐富的經驗，他將這種能力帶到新任職的企業，該企業便可重復性地利用這種經驗和能力。

　　即使“進口的”動態能力也滿足可重復性的標準，因為它們是穩定的、常規的過程。一個組織的慣常程序可以被分解為兩個部分：抽象和實際表現。以企業的招聘過程為例，從抽象的層面看這項活動是重復的、常規的，然而從表現的層面看，每次招聘的過程又是不盡相同的。從這一觀點分析再生的動態能力具有可重復性，因為盡管再生的動態能力在每次具體的使用過程中不同，但是它的結構是相同的。

　　由于管理者所認識到的環境和真實的環境之間可能存在差異，就導致了對于再生的動態能力的“反應過度”和“反應不足”。

　　管理者低估了環境的動態性的時候，存在著“戰略觀望”的風險，企業并沒有以一個合適的節奏和合適的程度去更新資源基礎。在過度反應的情況下，企業可能會有獲得競爭優勢，重新定義了競爭的基礎，為企業帶來良好的業績；也有可能破壞有價值的資源和動態能力。

　　高層管理團隊需要參與對動態能力的使用和發展的決策制定中。管理者應該交流彼此對于所觀察到的動態環境的看法，在出現分歧的時候可以互相協商，或者進一步搜集信息解決分歧。管理者也可以試著識別現有的動態能力的本質，然后再判斷現有的動態能力在當前的環境背景中是否合適。如果有調整動態能力的需要，管理者應該考慮怎樣去調整。

　　環境—管理者—動態能力，在對動態能力的討論中，管理者處于中心地位，因為環境是管理者認識和判斷的，動態能力是管理者使用和發展的。管理者如何在復雜多變的動態環境中維持競爭優勢是分析三個層級動態能力的意義所在。