創造性解決管理問題

　　一、界定問題

　　為了創造性解決管理問題，首先是必須明白什么是“管理問題”。所謂“管理問題”，就是企業的經營管理活動中的“現有狀態”與“期望狀態”之間的差距，是“管理現狀”與“管理目標”之間的差距，是“是什么”和“應該是什么”之間的差距。創造性解決管理問題，就是以創新的方法，不斷縮小“現狀”與“期望”之間的差距。

　　由于人們的認識不同，同時會受到個人情緒和價值觀的影響，對“管理問題”的理解也會不同。一項銷售任務沒有完成，有人理解不是“問題”，因為所有的人都沒有完成任務，不是我們不努力，而是企業外部環境發生了重大變化造成的。有的人卻理解是“問題”，因為其他企業在同樣不利的市場環境下，銷售情況卻比我們完成得好。因為對“問題”的理解不同，企業的管理決策和采取的行動就會不同，員工在工作中采取的態度和表現也會不同。所以，創造性解決管理問題的前提，是發現和提出正確的問題。只有創造性地發現和提出正確的“管理問題”，才能夠創造性地解決“管理問題”。

　　二、創新前提

　　發現和提出正確的管理問題是解決問題的第一步。管理問題提出之后，接下來就是如何創造性地解決管理問題。任何管理創新都是有成本的，并非所有的管理問題都需要運用創造性思維方法去解決，比如：

　　1.結構化的問題。對當下狀態和期望狀態很容易確定的結構化的問題，用常規的方法就可解決，不需要運用創造性思維方法去解決問題。比如在編制會計報表時出現一般的技術差錯，或者庫存現金與賬面余額不符。解決這類問題，因其現狀和期望狀態是很容易確定的，用專業的財務核對或盤點方法就可以解決，一般也不需要運用創造性思維方法。

　　2.規范性的問題。解決規范性的行為產生的管理問題，不需要運用創造性思維方法。企業的內部管理制度是一種約束部門和員工的行為規范，雖然制度可以創新，但是制度一旦確定下來就要嚴格遵守執行，違背了制度就要按規定接受處罰，解決這類問題不需要運用創造性思維方法。

　　需要創造性思維的問題是非結構化和開放性的管理問題，這樣的問題并非只有一種解決的可能性，或者并非只有一種答案。在當前形勢下，重點需要創造性解決的幾個管理問題是：

　　1.如何改進現有產品以更好滿足顧客的需求？

　　2.如何把握市場機遇推出新的產品和服務？

　　3.如何通過有效方法降低成本？

　　4.如何有效開發市場和增進銷售？

　　5.如何通過更好的售后服務留住顧客？

　　6.管理者如何更加有效的利用時間？

　　7.公司如何更好地激勵員工？

　　8.如何在不提高薪水的情況下留住優秀員工？

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　　因為這些問題的期望狀態和目標狀態往往難以確定，解決這些問題的方式和方法也是多種多樣的，就需要運用創造性思維方法去解決。

　　運用創造性思維解決問題的前提，是在傳統的解決問題的方法已用光之后，仍然無法解決問題。對于那些運用已有的知識和經驗就能夠解決的常規性問題，如果以往的和現成的方法仍然有效，內在主動創新的動力就不會很大，企業和員工也不會愿意支付創新的成本。之所以現在很多企業天天喊創新，但是做起來的時候仍然回到老路上去，就是因為走過去的老路和使用過去的方法可能暫時還有效。活在現狀感覺很舒服的話，就不會主動去變革。

　　關鍵的問題是，這些在今天有效的管理方法，明天還會同樣有效嗎？在不規則發展和跳躍性變化的時代，傳統的管理方法受到前所未有的挑戰。德魯克在《21世紀管理的挑戰》一書中，指出了在管理理論和實務工作中至今被錯誤應用的幾項管理原則，比如，認為企業應該有一種正確的組織形態、應該有一種正確的管人的方法、管理專注于組織內部等管理原則，但是，德魯克認為這些管理原則與現實遠遠脫節，它們“已經全數過時，幾乎快要變成一種諷刺”。

　　前一段時期發生的“三鹿奶粉事件”，讓整個行業幾乎在一夜之間在全球范圍內受到了嚴重的沖擊，面對這突如其來的變化，有的企業采取被動應付，有的企業則在第一時間做出了積極的反應和危機處理，整個奶制品行業未來必然面臨一場優勝劣汰的重組和整合。更重要的教訓在于，其他的行業和企業會從中受到什么啟示？是隔岸觀火、麻木不仁、依然如故，還是借此機會讓自己的企業警鐘長鳴，在變化之前進行積極的變革？

　　德魯克說：“在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的是那些能夠領導變革的組織。”過去的企業是“適者生存”，未來的企業將是“變者生存”，因此，變化將是企業經營管理的常態，企業和員工能夠創造性解決問題的能力也變得日益重要。

　　三、創新過程

　　通常人們把“創新思維的過程”與“創造性解決問題的過程”混為一談，其實，兩者是既有聯系又有區別的。“創造性解決問題的過程”，是用創新思維的方法解決問題的一般程序和步驟。“創新思維的過程”，是產生創意的思維活動的過程，是對創新思維活動規律的一種認識。解決問題需要創新思維來激發新的創意和洞見，但是有了新的創意和洞見只是為解決問題提供了“頓悟”和“靈感”，要想解決問題，還需要按解決問題的過程，把創意和洞見與“問題”結合起來，形成切實可行的決策和行動方案。

　　運用創新思維的目的是更好地解決問題，“創新思維的過程”是為“解決問題的過程”服務的。創新思維的過程一般分為準備、醞釀、頓悟、驗證四個階段，創造性解決問題的過程分為尋求目標、尋求事實、尋求問題、尋求創意、尋求解決、尋求認可六個階段，在解決問題的每一個階段，都需要運用創新思維來解決階段性的問題。

　　以上都是在理論研究上對創新思維過程和解決問題過程的規律性的基本認識，還有專家學者發明了更為復雜的“解決問題模型”，把“解決問題”上升到似乎只有專家學者才能夠勝任的一項“復雜工作”。這些理論對思維科學的研究也許是有意義的，在組織創新活動中也許是有啟發和幫助的，但是，在個體的創新活動中，那些能夠創造性解決問題的人很少是按科學的“解決問題模型”來思考的，也并沒有意識到要嚴格遵守所謂的解決問題的過程和階段。

　　當創新者坐下來沉思，或者凝望窗外思考的時候，他并沒有提醒自己——我處在思考的“預備階段”或者“尋求事實”階段，他們通常是圍繞要解決的問題，隨心所欲和跳躍性的“遐想”，絞盡腦汁和翻來覆去的“苦思”，最后想出一個好的解決辦法。與常人不同的是，他們“苦思”更專注，“遐想”更奔放，思維活動更活躍、思維角度更開闊。

　　創造型人才在創造性解決問題時，既不是漫無目的的“胡思亂想”，也不是毫無章法的“七想八想”，他們在潛意識中遵從了一個簡單的思維法則：發散思考和焦點思考，我們可以創造性的稱之為“苦思遐想法”。創造型人才“苦思遐想”的思考過程是：

　　1.從苦思到遐想——“專注”和“別移”的過程。苦思是專注于問題，遐想是“移情別戀”，進行多角度、多方位的換位思考和橫向思考。苦思側重于邏輯思考，遐想側重于聯想思考。

　　2.從遐想到苦思——“發散”和“聚合”的過程。遐想是發散的過程，產生多種解決問題的洞見和創意，苦思是聚合的過程，思考的焦點集中于縮小現狀與期望狀態的差距，縱深求證。

　　3.從“苦思遐想”到產生“思想”——“頓悟”的過程。從紛繁的思緒中走出來，如撥云霧而見青天，產生最優創意和行動方案。

　　這種思考形式與其說是思維的“過程”，不如說是“思維切換畫面”更貼切，這三個思考轉換的過程就像是電影畫面的切換，是圍繞問題反復性和跳躍性進行的。創造型人才在解決問題時，并不是按理論上的創新思維的“四個步驟”或者解決問題的“六個過程”，依照思維的邏輯來思考，創意思考本身是沒有邏輯的，否則就不是“創意思考”。

　　四、創新的焦點

　　思考的過程雖然沒有邏輯，但是思考的焦點卻有分寸和把握，創造型人才在創造性解決問題時，緊緊圍繞三個方面，通過思維的“發散”和“聚合”，反復展開“焦點思考”：

　　1.圍繞“現狀”展開思考，識別和確定問題。常用的思維工具，比如“SWOT”分析、“5W1H”分析、結構分析、維度分析(空間性、時間性、必要性、數量維度、質量維度)等，都有助于對現狀進行系統思考和確定問題，同時也使問題的“預期狀態”逐漸明朗和清晰的呈現。

　　2.圍繞“預期狀態”展開思考，確定預期目標。運用邏輯思維、逆向思維、水平思考、聯想思維等思維方法來確立目標。

　　3.圍繞“縮小差距”展開思考。綜合運用多種創新思維方法，產生新觀念、新洞見和新創意，尋找解決問題的最佳或理想方案，比如常見的系統思考方法，如頭腦風暴、六頂思考帽、集體研討法、水平思考法、價值鏈分析等。

　　除了以上三個“問題焦點”之外，創新型的企業家和管理者在解決企業變革面臨的管理問題時，也有三個思考的“管理焦點”，這三個焦點是在確定問題和解決管理問題的過程中需要不斷思考的：

　　1.圍繞“組織”展開的思考。包括戰略、組織機制、組織制度、企業文化等問題。

　　2.圍繞“人”展開的思考。包括人力資源、激勵機制、績效考核及獎懲等問題。

　　3.圍繞“產品和服務”展開的思考。包括產品和生產、銷售和營銷、利潤和現金流、供應鏈和服務鏈等問題。

　　抓住了這三個焦點，就抓住了企業變革的核心管理問題。創新型的企業領導者和管理者需要養成這樣一種思維習慣：始終以“組織”、“人”、“產品和服務”這三個焦點為思考問題的起點和終點，創造性解決企業面臨的變革難題和管理問題。

　　最后做個概括的結論：創造性解決問題的“苦思遐想”法，就是運用三個“思維切換畫面”、圍繞三個“問題焦點”、把握三個“管理焦點”去解決管理問題，這樣創造性解決管理問題就變得簡便易行，成為人人都可以掌握和運用的創新方法。