朱武祥：危機后集團企業轉型與升級

　這輪金融危機對國內企業來說，其實是一件好事。為什么這樣說，因為經過這個危機以后，我們金融體系比原來更健全。對于企業面臨著兩樣金融體系，一個是銀行體系，一個證券體系。這兩類體系對集團來說使體系更豐富了。

　　集團公司有三種層次，三個類型。一個是業務之間有經營協同，這是我們管理學倡導；二是業務和金融的協調，這個金融和經營是協同關系；第三，無協調，不需要任何協調，既沒有經營協同，也不需要金融協同。

　　我們現在國內很多企業，一上來就是進入第二層次。江浙很多企業陷入了困境，一上來就是第二層次，就是業務之間沒有經營協同，直接金融協同，而且用的工具也很單調，導致一旦遇到外部的沖擊以后，容易出現資金鏈斷裂。第二層次的集團公司，在金融體系變化以后，健康發展、安全發展是把所有業務放在四個象限里面，有一些是“明星”業務，有一些是“現金牛”業務，有一些是“瘦狗”業務，有一些是“問號”業務。很多企業的“現金牛”業務太多了，當外部出了問題，里面的糧草就不夠了。一個集團公司存在的基本功能，是你的兒女陷入困境，你有沒有能力救助。沒有能力的話，不能給予援手的話，那么你作為金融角度來看，這個集團公司就沒有金融價值。作為第二層次，金融協同，所謂多元化，多元化沒有什么對錯，關鍵看內外資本怎么匹配。

　　在不相關作用的企業集團，按照幾個原則：

　　定義企業形象，再多的多元化也有形象。有一些企業說是多元化，要么是投資公司，要么是某一類風格，比如李嘉誠的投資是有風格。風格不一致，屬于形象比較復雜，一說起來是干什么的，重組型的還是并購型。

　　通過構建業務板塊，集團公司分板塊，設計每個板塊的發展模式。板塊就是變成一個專業企業，然后連通資本公司，集團公司靠內部協調和銀行信貸，容易出現問題了。

　　要隔離業務風險。華潤集團、招商局、復星都是一個模式，就是加減法，不行就退下來。

　　我們中國企業大多數是第二、第三階段，還沒有進入大規模的整合，也沒有進入壟斷收益遞增。以前很多企業陷入財務危機，比較大的原因是：企業規模大了，以成長空間融資，負債和資產規模一起遞增。但是由于在這個遞增中，可能整個產業鏈功效不均衡，導致當中有阻塞，可能遇到一些困難。如果管理層對于市場預期過于樂觀，對產品也過于樂觀，對金融也過于樂觀，對個人能力或者企業的優勢極度自信，容易用比較激進的方法。

　　集團公司在第二層次，這個當中是比較安全的結構，就是剛才的板塊概念，有幾個做法。首先企業要調整集團的組織架構，重構運營、投入模式。如果認為這個業務，產業鏈必須一體化，一體化當中，怎么樣形成一個運營有機聯系，投融資隔離的管控體系，我們知道在國外很多大企業，他們已經進入的壟斷收益遞減狀態，他們重構運營模式，國內這一波可以在商業模式重構方面可以和他們一條起跑線上，國內大企業，經過壟斷收益遞增、遞減以后，都開始進入重構。

　　整合內部的資本市場，業務鏈產業鏈緩解融資，做到規模收益遞增。一些成功做法是把產業鏈緩解，相當于項目融資，把項目融資進一步換到業務融資。調整現金流結構，研發、制造、銷售分別采用不同的方法。企業實力遞增以后軟實力增加，越不需要通過有形資產提升自己的核心競爭力。在制造環節，很多企業是用軟實力和硬實力分開，軟實力和專業的投資公司合作，不再靠自身增加龐大的資產規模，去融資來發展。

　　金融策略應用，就是引入金融服務。擴張中怎么減少自己的資本投入，怎么利用自己的軟實力，為利益相關者包括用戶、經銷商、供應商提供金融服務形成協同效益。在產業鏈打造過程中，可能產供銷不流暢，通過金融服務消除利益相關者的產業鏈的貧瘠，國外的大企業很自然做金融服務，這些服務都是金融協同效益。通過金融幫助利益相關者消除貧瘠，像UPS、福特公司都有所謂的金融服務，相信中國的金融環境經過金融危機會更好。第二層次企業集團打造相關多元化，很多企業處于這個階段。這個階段要充分利用金融工具使自己的發展，在規模擴張中，實現規模收益遞增、風險遞減，減少原來在工具少的情況下，往往是規模收益遞減，規模財務風險遞增。