跨國界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時差讓會議變得艱難，語言和文化的差異有時會造成溝通困難，并且有些時候一些突如其來的問題也會讓人措手不及。
不過，雖然問題如此之多，但全球的團(tuán)隊，各種形式的團(tuán)隊，還是應(yīng)當(dāng)保留下來。“全球團(tuán)隊可以把在不同地點的人員聯(lián)系起來，在不同的時間展現(xiàn)他們的力量。”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院(NYU's Stern School of Business)的管理學(xué)教授巴迪亞·懷恩森菲爾德(Batia Weisenfeld)說。如果利用得好，全球團(tuán)隊將會是一項寶貴的資產(chǎn)，向企業(yè)展現(xiàn)出巨大的價值。
文化差異
首先我們必須克服一些無法避免的挑戰(zhàn)。最常見的問題之一就是時間。由于全球團(tuán)隊的工作時間分散在世界各地的不同時區(qū)內(nèi)，因此計劃 會議就成了一個比較棘手的問題。
咨詢師安娜·萊耶斯(Ana Reyes)是 新世界 企業(yè)有限公司(New Worlds Enterprise LLP)的合伙人，同時也是賓州組織動態(tài)項目(Penn Organizational Dynamics Program)的演講人，以及沃頓阿瑞斯堤高級管理教育學(xué)院(Aresty Institute for Executive Education)“領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊項目”(Leading Virtual Global Teams)的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國公司擔(dān)任顧問時，曾有過一次非?；靵y的跨國會議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時間的早晨舉行全球電話會議。由于開會時亞洲團(tuán)隊所在的時間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來進(jìn)行得還算順利。然而，后來公司要計劃 視頻會議了，事情一下子就變得麻煩起來。亞洲團(tuán)隊的成員在家中沒有視頻會議設(shè)備，并且在會議時間以及流程計劃 全都確定好了之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜里并不開放。“后來，他們不得不為大樓專門聘請了技術(shù)支持人員以及保安，才使得視頻會議得以順利進(jìn)行。”萊耶斯回憶說。到最后，總部的人覺得干脆還是讓他們直接飛來紐約去開會吧。
“對于那些總是需要在凌晨三四點起床開會的團(tuán)隊成員來說，這樣的經(jīng)歷真是很打擊工作積極性。” 位于賓州新城(Newtown)的咨詢機(jī)構(gòu)ITAP國際公司首席執(zhí)行官凱瑟琳·梅瑟·賓(Catherine Mercer Bing)說。她建議，公司在計劃 全球電話會議之前，應(yīng)該先了解每位與會者的當(dāng)?shù)貢r間，讓大家都知道有些同事是在深夜里參加會議。另外，就是定期更改會議時間，讓每個人都能輪流在白天工作時間開會。“實行輪換制，”她說，“這樣是最公平的。這讓團(tuán)隊成員感覺到他們受到了平等對待。”
解決文化差異也是一個很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球的團(tuán)隊中擁有多種不同的文化背景時，相同的事情在各地同事的心底里會造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最終演變成互相之間的誤解。畢竟，人們分享的信息類型及其分享的方式都是以文化為基礎(chǔ)的。“在一種文化中，語言上的猶豫或許意味著說話者對將要分享的信息感到不安，而在另一種文化中，可能只是他們固有的慎重罷了。說話者本來要表達(dá)的意思，和聽者理解到的意思，這其中很可能存在微妙的區(qū)別。說話者也許根本不知道聽者對自己的原意領(lǐng)悟有誤。” 羅斯巴德說。
分享信息的障礙
有專家指出，文化差異對于全球團(tuán)隊而言是一個非常顯著的障礙，除此之外，還有其他暗礁也可能導(dǎo)致團(tuán)隊合作失諧。“每一個人都成長于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷森菲爾德說，“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會有關(guān)。”
“舉例來說，當(dāng)歐洲企業(yè)進(jìn)行重組時，他們要討論的第一件事就是工會。而這在美國人看來并不像歐洲那么重要，因為兩地的勞動法并不相同，“懷森菲爾德說，“但有的人會理所當(dāng)然地認(rèn)為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價值觀無關(guān)，這純粹是兩地的做事方式不同。”
沃頓管理學(xué)教授馬丁·哈斯(Martine Haas)一直致力于研究大型企業(yè)中的團(tuán)隊互動，尋找除文化以外可能影響團(tuán)隊成敗的因素。哈斯發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊要想獲得成功，那么其中的成員就最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。她對“本地通”的定義是那些對所在國或所在地的情況了如指掌的人，而“全球通”則是指那些曾在多個國家居住并能講多國語言的人。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過各種項目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球為背景來看待團(tuán)隊行動的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國家的消費者對新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個團(tuán)隊能將這兩者兼而有之，那最好不過，因為他們能夠取長補(bǔ)短，”哈斯說，“這樣的團(tuán)隊才是最有效的。”哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團(tuán)隊默契配合的差異，即文化差異，地域差異，人口差異和結(jié)構(gòu)差異。
那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來加強(qiáng)全球團(tuán)隊之間的交流合作呢？沃頓管理學(xué)院的專家提供了一些建議：
至少要有一次面對面的交流。事實表明，人們在面對面交流過一次之后，其合作過程將會順暢得多。
精選團(tuán)隊成員。哈斯建議說，在組織團(tuán)隊時，要注意本地通和全球通兩種成員的數(shù)量平衡。羅斯巴德補(bǔ)充說，”不要忽視人際交流這類軟性技巧，“很多時候人們往往過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，而忽視團(tuán)隊合作的技巧。”
盡量控制團(tuán)隊規(guī)模。“一般而言，五至七人的團(tuán)隊工作起來是最高效的，”羅斯巴德說，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹(jǐn)慎從事，保證多出的人員會帶來真正的價值。
考慮跨文化學(xué)習(xí) 。萊耶斯表示，擁有最佳實踐的企業(yè)“都會進(jìn)行跨文化交流、項目管理、團(tuán)隊合作以及利益相關(guān)人管理等學(xué)習(xí) ”，并且他們“還會針對團(tuán)隊的組織、溝通協(xié)作技術(shù)的選擇以及如何在全球合作環(huán)境下建立和維護(hù)信任等問題提供指導(dǎo)原則和支持措施”。
事先明確團(tuán)隊運作的方式，不要想當(dāng)然地認(rèn)為有些事情是不言而喻或是不宣自明的。“團(tuán)隊中都有誰？怎樣與他們聯(lián)系？使用什么技術(shù)和方式？這些都必須事先明確下來，”賓說，“團(tuán)隊運作的基本要素必須確定下來，讓每個人都知道，我們是這樣做的。”
要有時間觀念。這不僅涉及到對時差的把握，也包括對項目期限的籌劃，會議時間的計劃 等等。尤其是在團(tuán)隊成員地處全球各個角落，作息時間迥然不同時，良好的時間觀念就顯得非常重要，例如，如果會議時間定在10點，德國人可能會9點就連線，而巴西人則可能11點才撥打電話。
考慮好如何計劃 工作。要了解團(tuán)隊成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項目拆分成多個小項任務(wù)，并分配落實到個人，這樣就能有機(jī)地把團(tuán)隊力量組織起來，避免各成員由于文化和地域的不同而出現(xiàn)摩擦。
合理分配任務(wù)，避免個人負(fù)擔(dān)過重。哈斯表示，她的研究表明，如果團(tuán)隊中某些成員的任務(wù)壓力過重，那整個團(tuán)隊的效率都會因此而大打折扣。這些額外的任務(wù)可能是因為團(tuán)隊內(nèi)部本身分配不均，也可能是由于這些成員在團(tuán)隊之外還有其他工作要處理。
合理放權(quán)。哈斯認(rèn)為，合理放權(quán)是全球團(tuán)隊成功的關(guān)鍵。那些沒有預(yù)算權(quán)限的團(tuán)隊，受制于外部利益的團(tuán)隊，或是對任務(wù)和資源無權(quán)決策的團(tuán)隊，在做事時總會束手束腳，很難完成目標(biāo)。她表示，如果沒有恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，那么全球團(tuán)隊為跨文化溝通、信息分享以及項目計劃 等付出的努力到頭來很可能就是在做無用功。
(本文編自沃頓知識在線)
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