這些日子里，企業(yè)墓地很快就葬滿了不幸的失敗者。黑莓（Blackberry）、《新聞周刊》（Newsweek）、柯達（Kodak）、Blockbuster、戴爾（Dell）……曾經的知名品牌如今以其全盛時期價值的零頭黯然出售。《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps To The Epiphany）作者、曾四度創(chuàng)業(yè)的史蒂夫 布蘭克（Steve Blank）認為，公司應習慣于這種劇烈的動蕩局面。
“21世紀的公司正面臨一連串的顛覆。”他說，“20世紀的規(guī)則不再適用了。”
布蘭克因發(fā)展出客戶開發(fā)方法論而聞名全球，這種做法實際上是指在開發(fā)一款產品前，先弄清楚消費者想要什么。布蘭克的理念如今指導著全球各地的創(chuàng)業(yè)者（該理論由于埃里克 萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)》一書而廣為流傳）。自從2003年出版《四步創(chuàng)業(yè)法》以來，他即停下原來工作，轉而幫助國家科學基金會（National Science Foundation）資助的團隊實現(xiàn)研究成果的商業(yè)化。他瞄準的下一個目標是：企業(yè)。
在上個月錄制的一次訪談中，布蘭克告訴福布斯，大公司可能對“創(chuàng)新”賦予了名義價值——這反映在首席創(chuàng)新官和創(chuàng)新副總裁等新職位的設立上——但大多數(shù)公司都不知道怎樣始終如一地進行創(chuàng)新。“所有公司都試圖用戰(zhàn)術性做法來解決這一問題，而沒有認識到這其實是所有公司中普遍存在的系統(tǒng)性問題。”布蘭克說。
但他表示，在本已運轉不靈的公司結構上附加另外的部門并不能讓情況有所改觀。“互聯(lián)網(wǎng)完全改變了世界。大公司的創(chuàng)新周期意味著我們現(xiàn)有的結構——以損益表為考量的業(yè)務部門、這里的某個角落是先進的研發(fā)中心、那里是并購部門、這里是風投團隊——不再能有效運轉了。”
相反，布蘭克贊成對企業(yè)結構進行更為徹底的重新思考。“解決方案實際上就是完全打破原有架構，并考慮如何將不斷創(chuàng)新作為組織不可或缺的組成部分。”
他指出，不光是科技企業(yè)面臨威脅。以埃克森（Exxon）為例，天然氣行業(yè)的蓬勃發(fā)展打了這家公司一個措手不及，讓它花了410億美元的天價收購天然氣巨頭XTO。現(xiàn)有的幾家汽車巨頭面臨著特斯拉（Tesla）等行業(yè)新貴帶來的壓力，而隨著電子商務的迅猛發(fā)展， 零售 巨頭西爾斯公司（Sears）、巴諾書店（Barnes & Noble）和鼓尼百貨（JCPenney）的營收已不斷下滑。
還有一些公司——亞馬遜、蘋果和谷歌——看起來毫不費力就實現(xiàn)了創(chuàng)新。“我們真正需要做的是借鑒這些最佳實踐并使之成為公司的常態(tài)。”這正是他在未來一年打算做的事情。與他攜手開展這項工作的還有加州大學伯克利分校Haas商學院（Haas School of Business）的亨利 切薩布魯夫（Henry Chesborough）和亞歷山大 奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder），后者是 商業(yè)模式 圖的開發(fā)者。
布蘭克認為，未來公司將從兩條路中選擇一條。一組公司將選擇最大程度創(chuàng)造短期利潤和分紅而不是長期的可持續(xù)發(fā)展。另一組，例如亞馬遜，將維持較低的利潤率而致力于創(chuàng)新，并能在幾十年中屹立不倒。相應地，華爾街將不得不根據(jù)各公司宣稱的主攻方向而對其進行不同的判斷。
美國大公司會把布蘭克的理論聽進去嗎？“我認為這就像 精益創(chuàng)業(yè) 運動。”他在去年5月的一次采訪中對我說，“我寫了十年的書，突然間情況變成這樣了。”
譯 陳岳林 校 李其奇
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