雀巢跨國并購三部曲

并購重組是企業擴大規模、提升競爭力的重要戰略手段，也是快速擴張最有效和便捷的途徑，諸多企業希望通過并購提升自身實力，更有企業意欲通過跨國并購躋身國際企業的行列。但縱觀企業跨國并購的歷程，不少企業非但沒有實現核心競爭力的提升，反而陷入了跨國并購的泥潭難以自拔。

國際食品巨頭雀巢集團卻有些例外。1867年誕生之后，它一路并購發展，迅速壯大，成為世界最大的食品制造商。在一百多年的發展歷程中，并購已成為雀巢發展血液中的基因，被稱之為“并購來的食品帝國”。

為何雀巢的跨國并購能“一路綠燈、屢戰屢勝”？究其原因，筆者認為雀巢集團在并購之路上完美上演著“并購之樂”的三部曲：并購前對并購必要性分析透徹；并購中并購方向、策略明晰；并購后因地制宜，化解“水土”沖突。

并購前：目的明晰

對集團企業來說，任何一次并購行為都不是無本之木、無源之水，必然有著清晰的目的和意義，對跨國并購行為來說更是如此。跨國并購行為不但會投入的巨大的人力、財力，更會由于跨國企業間的文化、習俗之間的差異形成并購的障礙，因此，并購行為發生之前必然會經過翔實的論證，確保并購發生的必要性和可行性，否則就為并購失敗埋下了隱患。

雀巢集團的并購除了當家掌門人（海爾姆特·穆歇、包必達等）是狂熱的收購者之外，更重要的是雀巢的每一次并購都有著明確的目的和周密的考慮。縱觀雀巢集團百年的并購歷程，按照企業發展的階段，可分為三個階段，每個階段都有著特定的并購意圖。

第一階段為發展初期階段（從雀巢1876年誕生—20世紀初期）。這一階段企業需要定位產品種類、迅速擴大規模，減少原始資本積累，縮短時間成本，增加資金資源和增強管理資源。并購是快捷的手段，1898年開始，雀巢先后在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼并了一系列牛奶公司。通過最初的 資本運營 ，雀巢發展得小有規模，在行業有了一定的影響力。

第二階段為快速成長期（20世紀初期—20世紀70～80年代）。這一階段經歷了第一次世界大戰和第二次世界大戰，雀巢集團需要快速成長，并在這一階段制定了全球發展目標。

這一階段集團發展的行業市場需求明顯的擴大，利潤增加較快，進入者迅速增多，競爭風險非常大。雀巢這一階段的并購核心動因從戰略角度講是希望盡一切可能縮小時間成本、快速成為壟斷性企業，實現規模經濟，降低交易成本；加強研發，構建核心競爭力；獲得充足廉價的生產原料和勞動力，增強企業的競爭力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競爭對手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競爭實力大增，聯手開拓原有的歐洲市場，而且還向海外市場進軍，成為當時世界級食品巨頭。1947年，雀巢公司與瑞士美極公司(Maggi)合并，公司的 銷售 額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

第三階段為成熟發展期（20世紀80年代至今）。這一階段的市場特點是原來集團的一些產品市場已經飽和，需求增長率不高，且技術成熟，競爭激烈，行業營利能力下降，利潤結構脆化，發展潛力和空間十分有限。雀巢集團在此階段的并購第一要考慮進入新的行業領域，保證產業的最優盈利組合，尋求新的利潤點；第二要拓展市場，尋求原有產品價值鏈的不足，通過完善細分價值鏈補足短板，力爭實現新市場的飛躍。

因此在這一階段，雀巢的戰略定位也調整為“拓展新興市場。以增長為核心，打造全球規模”。在這一戰略目標的指引下，雀巢將發展的目光聚焦在亞洲的新興市場。中國作為投資熱土，雀巢開始了一系列的“東進并購之路”。1997年，收購冰激凌生產企業上海福樂食品。1998年，購得國內雞精行業第一品牌上海太太樂80%股權。1999年，收購廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權。2001年，收購國內第二大雞精生產商四川豪吉60%股權。2010年，拿下云南大山70%的股權，補足礦泉水的短板，擁有了在中國的水源。2011年4月，拿下廈門銀鷺60%的控股權。2011年12月23日，收購徐福記塵埃落定，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業務。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過美贊臣的14%，名列首位。

通過在中國等新興市場的“一路狂購”，雀巢集團在食品行業競爭慘烈的今天繼續穩坐領頭軍的職位，亞洲等新興市場更是超過發達和發展中市場，帶動了雀巢新一輪的利潤增長。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷售額達到836億瑞士法郎。其中，發達市場新增銷售額5%~6%，而新興市場增長幅度高達13%。這一年，中國內地市場銷售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達78%。大中華區已成為其全球范圍內業務增長最為迅速的區域市場。

并購中：策略明晰，穩扎穩打

雀巢集團在一系列的并購過程中有著諸多的獨到之處。

首先是雀巢從不敵意收購，遵循雙方自愿原則。雀巢確認成功的并購前提是雙方都有意愿從對方獲得利益；其次是競爭優勢原則，雀巢都把自己的優勢帶進每一次并購后的公司，也保留原公司的優勢，形成優勢融合；最后，產品同構原則，不盲目收購，保證產品序列在多元化的框架之內。

并購方向和舉措是企業發展戰略的映像

戰略是企業發展的航向，任何發展舉措都是圍繞戰略目標而展開的。雀巢發展中的一系列并購，都是圍繞著戰略不斷轉型而不斷調整的。

雀巢發展初期，企業還處于發展壯大期，談不上明晰的發展戰略，主要的發展意圖是通過資本運營 快速發展規模，早期的并購基本是基于這樣的戰略意圖進行了數家牛奶食品公司的收購。

在成長期，雀巢具備了一定的競爭力。這一階段的戰略目標為“全面進軍食品行業，實現面上的覆蓋，逐步實現全球化發展”。這一階段的并購，雀巢也是圍繞這一戰略目標，并購產品范圍擴大，產品領域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調食品、冰淇淋等，并購地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國、法國、美國、德國、西班牙等國家。正是這一階段的快速并購發展，成就了雀巢食品帝國的地位。

在成熟期，雀巢積累了相當的規模和實力，但主要產品的行業發展潛力和空間也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰略目標調整為“聚焦新興市場謀轉型，開拓新興市場，以增長為核心，打造全球規模”。圍繞這一戰略目標，雀巢的并購視角轉向亞洲的新興市場，加大了在亞洲主要國家的并購布局。

并購標的精挑細選，瞄準行業翹楚，實現強強聯合、優勢互補

雀巢雖然并購得瘋狂，但并不盲目，每一家并購的單位都是精挑細選出來的。細數雀巢的并購對象，基本上是行業的翹楚。1988年，雀巢并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產品之一——奇巧巧克力（Kitkat）；2001年，以103億美元兼并了美國著名的寵物食品公司普瑞納(Purina)，雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商；2003年雀巢收購的Henniez是瑞士傳統的礦泉水生產商，成為合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最貴的巧克力制造商；在中國收購的銀鷺、徐福記等品牌也是蛋白飲料和糖果領域的市場領跑者。

為什么雀巢的并購都會瞄向行業的尖端品牌呢？其背后的用意不可謂不深。

首先，收購行業內或當地非常知名且有潛力的公司，可以鞏固雀巢固有的產品優勢及地位，并帶來新的衍生品，實現“強強聯合”，提高知名度和市場占有率。2002年和2003年，雀巢分別購買了合作伙伴HaagenDazs公司，還有德國的Schoellers公司以及美國第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷爾）公司。繼“雀巢”出資并購“德雷爾”之后，在美國已經擁有“哈根達斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯合利華”三分天下的局面，形成了“雀巢”與“聯合利華”的分庭抗禮，雀巢的市場份額達到60%。

其次，收購成熟、知名的企業，可以延續原品牌所有的資源優勢，迅速彌補雀巢跨國并購后渠道縱深不足的短板，與雀巢形成優勢互補的局面。收購徐福記之前，雀巢在中國的糖果業排名遠遠落后于瑪氏、卡夫和聯合利華這三家國際巨頭。收購徐福記以后，不僅可以提升在糖果業的排名，而且可以借助徐福記的銷售網絡向中國的二、三線市場進行延伸。徐福記也可以借助雀巢的研發創新力量來提高產品的營養價值和品質，還可以獲得更雄厚的資金支持和更先進的管理經驗。

最后，食品行業有明顯的地域特性，即本土的消費者更適應本地的口味。本土品牌企業的現狀已經充分說明該地區消費者對該產品的適應度和歡迎度。收購本土品牌企業后，基本無須進行產品調整或更改，就能快速地進入和融合當地市場，繼續保持產品在本地良好的口碑和忠實的消費者。

并購要服從和服務于長線發展戰略

雀巢在食品行業的每一個領域都秉持長線經營理念，立足于把細分市場做深做透，做到第一。因此，雀巢進行的每一次并購都具有承上啟下的作用，再進入某一個行業后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關企業，以推動公司在該領域的進一步發展。雀巢在收購太太樂后第二年，又收購了四川豪吉60%的股權。后者當時已發展為中國第二大雞精品牌，是西南市場的老大。自此，同時擁有太太樂、豪吉、美極三個品牌的雀巢，獲得了中國雞精市場的絕對話語權。其中，太太樂面向普通家庭消費者，渠道覆蓋全國；豪吉是川味領導者，覆蓋范圍在國內僅限于西南市場；美極主打調味汁，主要針對五星級酒店等高端專業餐飲市場。這樣就形成了一個市場互補、品牌互補的良性發展局面，保障了產業的長盛不衰。

并購后：整合有道

并購形式的完成，并不是一次跨國并購的結束，并購后的整合才是一次成功跨國并購的“七寸”。跨國并購后如何對產品、經營模式、人才團隊、管理模式以及文化進行有效的整合，是跨國并購成功與否的關鍵。顯然，雀巢集團深諳此道。

注重整合，實施本土化策略，防止消化不良

本土化策略是雀巢集團跨國并購后整合的精髓。組織整合上，雀巢集團一般會沿用被并購企業的組織結構，在此基礎上優化對方的管理模式。雀巢還特別慎重地對待對方的管理者。計劃 好被并購方的管理層，盡可能地消除他們在被收購后的危機感與動蕩不安，使得企業繼續穩定發展。在并購銀鷺的案例中，雀巢讓銀鷺的經營班子繼續保持原來的 經營管理 團隊，繼續沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農業產業化經營模式，繼續聘用現有銀鷺員工，以最大限度保證銀鷺企業、廣大員工和當地社會經濟的利益。

在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并購未能實現當初設定和期望的戰略目標，其中70%是由于文化整合不成功導致并購失敗。雀巢一直奉行“創造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念。由于食品與不同地域飲食和社會習慣高度相關，雀巢對不同地域企業的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企業好的 企業文化 ，并盡可能地融入不同地域的文化和傳統，與雀巢認同的價值觀融為一體。

在品牌融合方面，雀巢集團在跨國并購后與其他企業將原有品牌雪藏或消滅的做法大相徑庭，非但沒有取消，反而將該品牌保持原有的狀態，用“地區品牌戰略”來管理。很多知名品牌如“美極調味料”、“丘比”以及中國的“銀鷺”、“徐福記”等等，大家對這些品牌耳熟能詳，卻不知道是雀巢旗下的品牌。但這又怎么樣呢？雀巢通過實行這種平行品牌策略，在實現部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費者對品牌的感情聯系。大家了解以后，又增加了一分對雀巢包容性的敬佩。

共贏策略，謀取健康長遠發展

雀巢在并購后雖盡量保持并購企業的原汁原味，但并不是其余一概不管，當起“甩手掌柜”。雀巢把更多的精力放在對企業人才團隊建設、市場建設、原材料管理、 財務管理 上，保障企業在雀巢的大旗下實現高標準、高質量的發展，與國際接軌。雀巢選擇行業內領先企業，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業的渠道優勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現多方共贏。這種共贏的態度不但幫助雀巢在政府和消費者中樹立了正面的外資企業形象，而且不動聲色地化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。

對中國企業的啟示

明確并購目的，不能因為并購所以并購

國內很多企業集團在并購中有一個通病，要么是“行動跟著政策走”，要么是“跟風”，往往還不明白為什么并購，就開始大刀闊斧地買這買那，很快就陷入并購泥潭，最終導致并購失敗，資源浪費。

并購重組是一種戰略手段，不是原因，也不是目的。對集團企業來說，任何一次并購的發生必然經過必要性和可行性的論證，每一次并購都有明確的目的和意義，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。從真正意義上講，“市場”是并購的指揮棒。它服務于企業的發展戰略，決定于企業的戰略導向，根本上是一種戰略舉措。如果說“并購”是“頭”，“戰略”就是“脖子”。“脖子”向哪個方向轉，“頭”才會向哪個方向偏。無論是國內并購還是去海外，中國企業應緊緊圍繞企業的發展戰略，擦亮眼睛，明確是否有必要并購，到底為什么而并購。

用國際化的眼光引導并購舉措

跨國并購是中國企業做強做大、走向世界的重要途徑，但是要真正成為世界級、全球化企業必須有國際化的眼光，用國際化的眼光引導合理的并購舉措。

第一，要明確國際化的戰略。雀巢公司在發展階段制定了全球化的發展戰略和目標，明確了清晰的產品定位和發展方向，全面發展食品行業。于是，經過階段性的并購發展，產業布局遍布全球多數國家，完成了國際化的市場布局。第二，將多元化發展控制在合理的框架內，并購可以瘋狂但絕不能盲目。雀巢雖然一路并購，但它的產品范圍均在可控的多元化范圍內，同時更多的基于產品互補或強強聯合的戰略意圖。第三， 企業戰略 和文化都應該國際化，要秉持“包容”的價值觀。雀巢的銷售額98%來自國外，被稱為“最國際化的企業”。它秉承著“價值共享”理念，包容多種文化共存、多種經營理念存在，終極目標是適合本地企業和消費者的習慣，是不斷攀升的營業額和國際競爭力。

最大價值地利用資本，適時“放權”

很多企業并購之后，或者生怕被并購的企業產生“二心”，不好管理，或者急于整合，統一集團管理方式和程序，從人、財、物各個方面加強控制和監督。這樣不但束縛了企業本來的積極性，而且容易產生并購后的不安和動蕩。事實上應該學會最大價值地利用資本，不必“事必躬親”。每家企業都會有存在的理由，適當“放權”倒可以收到“無心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。

整合是重中之重

隨著中國市場與世界市場的融合，會發生越來越多的跨國并購事件，但“并購的成功”不等于“成功的并購”，順利拿下一輪輪談判，走完一道道手續，只是一次“并購的成功”，要想達到“成功的并購”必須完成并購后的整合。多數企業的失敗就是因為沒有及時完成有效的整合，倒在并購后的各種沖突上。

并購后主要涉及組織整合、業務整合、文化整合、品牌整合、人力整合、財務整合等等。獲得并購成功的企業，如軍工巨頭洛·馬、食品巨頭雀巢等無不注重并購后的整合。只有通過有效的整合，才能達到兩家企業的融合，實現競爭力的有效提升。對大型的企業集團來說，更是如此。