雖然在此之前并沒有在民企工作的經驗，但2年前袁鳳（化名）還是接受了某 制造業 民企之約，履職該企業的CFO一職。袁鳳的理由很簡單，她在與該民企創始人溝通后發現，創始人很想把企業做好，也有很多的想法，但卻不知如何來做，而這對袁鳳來說恰恰是她的強項。她說自己曾在某外資公司擔任 職業 經理人 長達9年，在這過程中還曾在外資公司收購中國本土企業后，幫助雙方度過了艱難的適應與磨合期。“接下這個任務的時候我覺得自己有能力可以把這家企業帶好。”袁鳳說。
然而，履新的第一周，在對企業摸了個底后，袁鳳徹底說不出話來了。“企業一年的 銷售 額可以做到60億元人民幣，卻沒有正規的辦公系統，連公司的EMAIL系統都沒有，財務體系更是亂成一團。旗下的6家分公司各自為政，一盤散沙。”袁鳳告訴《第一財經日報》記者。
領教工坊聯合創始人朱小斌認為:“經過從0~1的發展初級階段，企業在完成生存的目標后，在向從1~100甚至100~1000的中級階段邁進時，遇到的第一個瓶頸就是職業化，這也是未來20年企業要走向規模化、國際化必然要突破的障礙。”
調整的信號
對于什么是職業化，著名管理學者肖知興從一個例子說起，小到買一瓶可樂，大到買一輛車，這都是完全合同下的交易，但是在企業內部，雇用一個人，這個人究竟能給企業帶來多大的價值，而他又能得到多少的回報均存在不確定性，這是一個不完全合同。
“職業化的目的就是努力降低企業內部交易的不完全合同所帶來的巨大不確定性，也就是說需要有計劃戰略、有組織分工，讓企業具有可復制性、可持續性及延展性。”肖知興說。
其實，上海百事通信息技術有限公司創始人之一的夏振海在2年多前就發現了企業存在的這種不確定性。
他告訴記者，以前靠一個客戶或是一款產品就能做到千萬元級別的規模，而早期創業人數不多時，企業基本管理都是“靠吼”就能完成。而當員工數量達到300人時，他已經不再能準確說出每個員工的名字。更重要的是，跟著自己的老員工雖然也在成長，但碰到一些新問題，比如涉足其他行業的客戶該如何做時，這些新問題已無法用老方法來解決。
同樣的，由于所在的食品機械行業對于技術型人才的高要求，江蘇邁安德食品機械有限公司董事長徐斌說從創業初期，主要靠技術人員起家的團隊里不少人干的都是兩份活，他們一邊是技術骨干，另一邊還要擔當管理者的角色。但是當每年承接的業務量越來越多、員工數量逐漸膨大時，徐斌發現要讓這些人同時兼顧兩方面的職能已越來越困難。
在 心理學 家尹璞看來，如果企業發展到一定階段發現阻礙企業繼續走下去的是當初讓企業成功的因素，即強項變成弱項時就該是企業調整的時候了。
提高團隊參與度
致行教育董事長孫振耀認為，企業在創業初期成功與否靠的是原生的管理能力，而一旦企業從青春期跨入盛年期，也就意味著需要超越原生管理的能力來跨入不熟悉的領域，這時就需要引入外來的管理能力來維持決策的速度與強度。
“1個人管理100個人可以做成小而美的企業，而一旦超過150人，就要靠組織，這時候一定要通過一個更為有效的組織系統的搭建來保持接下來的發展勢頭。”孫振耀說，“不能再以善于抓住機會主義的思路來求發展。”
如果把企業的發展進程比作為爬山，創業初期人數相對較少時，就好比爬的是紫金山，每個人只需穿好休閑服、運動鞋就能搞定。而到企業達到上億規模時，可能就好比是爬泰山，每個人不僅要裝備齊全，還要提前做體能準備，確保自己的體力足以支撐。再往后走就是要爬青藏高原，那就需要練習怎么使用氧氣瓶，甚至考慮團隊的不同作戰方式。
而企業究竟能夠爬到怎樣的高度，在朱小斌看來，企業家的高度往往決定了企業的高度。
袁鳳說自己在進入企業后發現，企業長期以來都是企業家一個人說了算，對于外界的一些誘惑不懂得如何去分析。“頭三個月老板提出了三個并購的想法，全被我一一否決了。我告訴他這些項目的風險點在哪里，老板開始慢慢理解。同時我把企業的團隊重新定位，讓每個人找到自己的位子，把一盤散沙重新揉起來。
“我現在甚至已經不需要天天呆在辦公室，團隊搭建得已非常好了。”袁鳳說。
對此，夏振海也有同感。“以前每件事基本上都親力親為，現在可以從經營中退出來了，以一種利益分享的機制來培養團隊。”他說，“這幾年我們把大量的精力都花在了 人力資源 的發展獲取和培養上，不論是從外部引進還是自己培養。”
從3~5個高管到現在十來個高管團隊，其中有一半的高級別管理人才都是空降兵，由于擔心老團隊與空降兵會產生摩擦，夏振海還專門聘請了第三方咨詢公司，針對企業現狀做“空降兵100天融合計劃”，三位創始人各自作為空降兵的導師，在業務方面全部放權給團隊來操作，導師的作用僅是幫助這些人更好地適應環境。
“有時候關注團隊要什么及為什么要比關注他們如何做效果來得更好。”孫振耀說，“約束自己的能力，放大團隊的力量就好比是提高了團隊的參與度，可以將他們從企業的手腳變成企業的大腦。”
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