中小企業發展的五種“小戰略”

所謂中小企業，通常特點是產品或服務品種單一或較少，企業規模普遍不大，組織結構相對簡單，管理方式較為單一，人員素質相對不高，在激烈的市場競爭中容易處于劣勢。

截止2012年底，我國中小企業數量達4200多萬家，占全國企業總數的99.8%，貢獻GDP的58.5%，貢獻外貿出口額的68.3%，貢獻稅收的52.2%，解決超過80%的就業，已經成為我國經濟社會發展中的重要力量。但是，當前我國中小企業總體競爭力弱、管理水平低、可持續發展面臨挑戰等問題依然突出。

根據賽迪經略《2013中國中小 企業管理 健康度藍皮書》，2012年中國中小企業管理健康度指數為61.1，水平偏低，總體處于“亞健康”狀態，其中基礎管理健康度指數為63.1，而 戰略管理 健康度指數僅為56.5。所謂戰略管理評價，是對企業的戰略制定、戰略實施、執行評估與調整等方面進行全面、系統評價；而基礎管理評價則是對企業的組織管理、制度體系、流程體系、 人力資源 管理、目標與計劃管理、經營 績效 管理 等進行綜合評價。

調研發現，在戰略管理中存在全局意識不強，規劃執行不到位，評估機制缺失等問題；在基礎管理中存在職責不明確，權責不匹配，制度不完善，信息化應用水平低， 人力資源管理 理念滯后等問題。

從不同維度來看，企業的管理健康度水平差異較大。從企業屬性來看，外資企業管理流程規范，私營企業管理模式粗放。從區域分布來看，呈現“東中西遞減”態勢，東部地區企業管理體系較為完善，中西部地區相對落后。

從企業規模來看，健康度水平與企業規模存在“正相關”，企業規模越大，內部管理越規范。從成長階段來看，呈“兩頭低、中間高”的特點，成立6-9年、處于快速成長期的企業健康度水平最高。從行業分布來看，“高精尖”行業普遍高于傳統行業。

從現實情況來看，中小企業為了生存和發展，往往僅能關注企業短期利益，忽視或無暇顧及長遠利益。中小企業有沒有必要進行戰略管理？戰略管理能否幫助企業解決生存和發展問題？中小 企業戰略 管理如何開展、如何有效落地？

五種戰略選擇

對此，筆者認為，中小企業充分重視戰略管理是十分必要的，但須摒棄“大而全”的思想，結合中小企業實際，掌握關鍵成功因素，制定精簡的“小戰略”，推動企業快速發展。具體來講，中小企業有以下選擇途徑：

1、填補戰略

中小企業普遍勢單力薄、競爭力弱，難以與大企業進行直接競爭和抗衡，參與市場競爭時應揚長避短、避實就虛，選擇和填補大企業忽視的區域、細分市場等，為自身的發展壯大尋求必要的空間和時間。

山西南風集團奇強洗衣粉的發展戰略首先是確定產品定位，選擇國內外大型企業忽視的農村市場，采取“農村包圍城市”的策略，取得全國產銷量第一的業績。

2、借勢戰略

中小企業在發展前期的“借力借勢”戰略對于企業的生存和發展尤為重要。大型企業往往具有品牌優勢和可靠的市場地位，中小企業可以通過提供有針對性的產品或服務，與大型企業建立長期問題合作，促進自身快速成長。

溫州虹橋鎮的中小企業之所以獲得迅速發展，是因為它們首先以32家上等級、上規模的全國股份制大企業為“龍頭”，采取“委托加工、協議加工、參股合資”的方法，和大企業建立了穩定的加工配套服務關系，拉動了虹橋鎮350家小企業聯動發展，使虹橋鎮成為浙江耀眼的明珠。

3、搭船戰略

中小企業積極參與國際化競爭趨勢越來越明顯，但在構建國際 營銷 渠道上與大型企業顯著不同。大型企業可以自主建設強大的海外營銷網絡，甚至子公司、分公司體系，實現對產品流通渠道的控制。中小企業的產品或服務可以采取“搭船出海”的策略，為大型企業提供配套產品與服務進入國際市場。

“搭船出海”戰略的另一應用是為某些進駐中國的跨國公司提供代工生產，然后借助跨國公司的強大 銷售 網絡進入國際市場；中小企業還可以與進行外商多形式合作，依靠成本優勢，借用外商的資金、技術、渠道和管理，解決自身發展在相關方面的不足。

4、虛擬戰略

相比大型企業，中小企業的各種資源都較為缺乏，而虛擬經營則是一種克服資源缺乏劣勢的現代營銷模式，把有限的資源充分利用在刀刃上。“虛擬經營”僅保留企業掌握的核心能力，比如營銷或設計能力等，而將其他職能虛擬化并由外部機構提供。因此，對于能掌握核心資源或競爭力的中小企業來講，虛擬經營戰略能實現事半功倍效果。

美國耐克公司的發展便是“虛擬戰略”成功應用的典范。耐克既無生產車間又無銷售網絡，但擁有在全球具有核心競爭力的設計能力和 市場營銷 能力，生產和銷售等全部虛擬化，均由外部組織提供。

5、聯合戰略

中小企業整體表現強大，個體普遍較弱的特征非常明顯。聯合戰略是以戰略聯盟協議為基礎，通過多家相互獨立的企業在特定資源或項目上展開充分合作。

聯合戰略可用于競爭企業間的合作。如溫州柳市的323家低壓電器公司組建聯合營銷體系，在全國320多個大中城市、230個縣級行政區設立了進行統一銷售子公司、分公司和門市部，并在全球18個國家、地區開設直銷點、銷售公司。聯合戰略既避免自相殘殺，又為大大促進了企業產品的銷售和品牌形象的樹立，也成就了今天的德力西集團、正泰集團和新華集團等知名企業。

聯合戰略也適用于互補企業間的合作。例如，溫州市的陶瓷、衛浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業的十多家知名中小企業建立聯合組織，構建“統一宣傳、優勢互補、服務互督”的家居裝飾一站式、系統化聯合體。

總而言之，要解決中小企業內部管理提升問題，必須進行系統化、有針對性的內外部綜合分析。在此基礎上，再根據中小企業生命周期以及預期戰略目標，采取適合企業實際情況的管理手段和工具，按階段分步驟完成內部管理提升。