史玉柱：企業如何在逆境中成長 善于在低谷總結

每個人都希望自己無論是事業和生活都一帆風順，心想事成，所有都是順境。但是人生往往充滿著逆境，創業者也是可會陷入逆境的危機之中，史玉柱做為一個從逆境中爬起來的“巨人”，從當年負債數億，到如今坐擁數十億財富。他在逆境中的經驗與看法的分享值得創業者細品。史玉柱認為只有逆境才能成長的更快，只有逆境才是最舒服的。

逆境的三個好處

逆境中成長最快

今天給我的題目挺大，一個是民營企業如何在逆境中成長，還有一個戰略問題。我先簡單談一下我對逆境的一些認識，然后再談這兩個問題。

首先，我覺得應該對逆境有個客觀的認識，因為它有它積極的一面。這個逆境，一般人認為它是個壞事，的確總的來說是個壞事，但是它的確有積極的一面。

古人說，失敗是成功之母，確實是經過大量的案例總結出來的。段總(段永基)以前跟我說過，成功的時候總結的經驗是扭曲的，失敗的時候總結的教訓才是真實的。這個細細一想，很有道理。你想我以前在成功的時候也總結出了很多經驗，現在再回過頭來看看，那些東西都是字面上的、官面上的東西。但是在逆境的時候總結出來的東西，現在回過頭來看看，那還都是真的。所以這個逆境，它積極的方面還是很多的。

另外一個人的成長，并不是順的時候成長，人是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本，這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。

人的成長最快的時候，真正的成長的時候往往都是在逆境中，像我們的幾個偉人，他們都經歷過很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落，每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的主席也是，在蘇區的時候也是被打擊得很厲害，但是他一旦走出這個逆境之后，他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分為二地來看，這是一個關于逆境的認識。

逆境中做事比較冷靜

第二，在逆境過程中做的事往往是比較冷靜的，而在成功的時候，說是說要頭腦不發熱，但我估計做到是很難的。

我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發熱幾乎是不可能的。除非是經歷幾個周期之后才有可能做到。

我回想起來，我們比較成功的時候吧，那大概是在1994、1995年的時候，現在回過頭來看，那個時候是成功的時候，想法極其的荒唐，那做的事也是十分的荒唐。比如說我們1994年的時候，腦黃金剛做成功，腦黃金做成之后，不能客觀地評價自己的能力，不能客觀評價自己這個集體的能力，不能客觀評價整個公司的能力。就以為自己什么都能做了，我們蓋的那個巨人大廈，本來是18層，后來覺得自己還挺有能耐，珠海當時最高的一個建筑是銀都酒店，32層，后來我們就把它加成了38層。

后來由于種種原因，又覺得不過癮，說了珠江三角洲當時最高的是廣州國際大廈，現在正在拍賣的那個，說是63層，我們又加一層，我們的64層。后來真的一打樁開始建的時候，一想不知道哪天還要加呢，干脆打樁就按照88層打樁，所以樓還沒建呢，地下樁基1個多億已經下去了。

原來的1個多億就可以把18層完全都蓋好了，就是實際上這個錢花光了，只是剛把樁打完，連地下室還沒有開始建呢。這個就說明人在順境的時候比較荒唐。

另外腦黃金做好了以后，覺得我做一個產品、做一個企業能成功，我做其他的可能也能成功，所以在1995年春節一過，當時搞了一個我們自己號稱的“百億計劃”，一下推了12個保健品，一夜之間推了12個，當然最后大部分都失敗了。

然后不但以為自己的保健品沒有問題，最后覺得藥也能做，后來我們也就收購了藥廠，包括在安徽也買了藥廠，搞藥，也搞了十幾種藥，最后這十幾種藥也失敗了。我們本來以為其他的自己也能做，比如做服裝，又做了化妝品，當時還成立事業部，事業部下面還設工廠。當時傳銷還不違法，還成立一個傳銷部，所以搞了一大堆，實際上最后全失敗了。

因為隔行如隔山，比如說服裝，我們是不懂的，但是我們誤以為自己很厲害，所以也做了。我們當時也生產了很多，比加說襯衫、領帶啊，最后幾乎沒賣出去，后來就自己用了。

我現在的領帶還是那時候的領帶，所以交了大量的學費，除了自己這個最熟悉的行業，當時是保健品和電腦這一塊，其他的應該是全部失敗了，就沒有一個成功的。

所以說人在成功的時候，頭腦特別容易發熱，但是在逆境的時候，比如說我們在低谷的時候從來不想這些事，自己不熟悉的通通都不想了，那個時候做事比較冷靜。所以逆境還是有逆境的好處。

第三個逆境的好處，從企業負責人的角度來說，實際上生活在逆境比生活在成功中人舒服。這個為什么呢，因為中國人有個傳統，同情弱者，你成功的時候“紅眼病”也多，想整你的人也多，工商局也來找你麻煩，稅務局也來找你麻煩，拉贊助的也多。在逆境中這些事反倒一切都沒了，到哪個地方，別人都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。

這是我對逆境的看法。

第二個問題就是談如何在逆境中成長。

這個我還沒有詳細地去總結，我想我還是介紹一下我們當時在逆境中做的一些事，看看能不能給大家一些幫助。

巨人危機的緣起

巨人的危機爆發是在1997年1月份，由一些媒體的報道引發的，但是實際上，巨人的危機在半年前已經有了，只不過我們捂著外面不知道。

我們為什么那時候有危機，因為現金流不行了，就是轉不動了，然后轉不動時間很長了，最后終于捂不住了，媒體把它捅出來了，最后外面才知道的。

在1996年的下半年，我們的現金流已經出問題了，那時候我們就整天關起門來研究我們怎么樣渡過危機，因為這時候已經有危機，所以頭腦不發熱了。

那時候認識的問題，現在回過頭來看，就比較深刻了。當時給自己制定了一個戰略，就是拿巨人大廈(巨人大廈后來是危機的導火索了，因為它最吃現金)和別人合作，怎么讓利都可以，放棄電腦，發展保健品。

當時定了這樣一個戰略，而且要發展保健品，要脫離掉原來的體系。我們當時一個說法就是“離開白區，到另外一個地方去開辟一個蘇區”，那時候我們已悄悄地進華東了，1996年下半年我大部分時間都已經在華東了。

那時候就報批了一個產品——腦白金。

按照這樣的計劃已經在走，到了1997年1月份，因為我們的巨人大廈賣的樓花已經到期了，不能按期地付款，給不了樓，也給不了錢，這時候媒體把它曝出來了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的，因為這么多國家領導人來過，胡錦濤、朱镕基啊，李鵬是每年都來一次，接連三年，就是在外面的形象還是非常好的。突然說巨人不行了，這個反差比較大，所以媒體特別感興趣，于是猛炒。

我們統計了一下，在全國總共有三千多篇的報道，當然全是負面的。

本來那時候巨人已經開始略有起色了，因為那時候腦黃金的旺季也即將來了，腦黃金也開始能轉動了，那個萌芽一下就被扼殺了，一下就陷入困境了。

因為當時別人欠我們的錢也多，我們欠別人的錢也挺多，當時我們有3個億的應收款，因管理不善，有2個億是收不回來的，但是有1億的應收款還是屬于良性的。

當時叫進二結一，就是這個行規，就是我進你下一批貨，給你上一批錢，必須有這樣一個押著的付款方式，實際上我們還是良性的。但是巨人危機一爆發之后，這些人一看你巨人破產了，肯定就不還你錢了，能拖就拖，因為不知道哪一天巨人就不在了，因為那時候媒體報道巨人已經破產了;然后那些我們的債主們，包括樓花的、供應商的，一看巨人不行，趕快來搶東西，能搶到多少是多少。

這些人蜂擁而至，一下好幾十人，到了我們辦公樓里面，看到什么值錢的就搶，包括電腦都被抱走，這樣巨人一下窒息了，不能運作了。現在回過頭來看，這倒還是一件好事，因為本來痛苦是很漫長，結果現在，它一瞬間一下就不痛苦了。

所以我能下決心放棄了，因為那時候可以感覺到，珠海巨人集團我們已經救不活了。

與其救不活，在這耗著時間，干脆就放棄它算了，我們就留了一個10個人的團隊打阻擊的，在白區里面給我阻擊，其他人都開辟蘇區去，然后把大部隊都拉走了。

當時實際上我沒有辦公地點，在華東，我說我的辦公桌就是我那個手提箱，車到哪兒，我的辦公室就跟到哪兒。

開始籌備做腦白金，我們在1997年的8月份就開始啟動江陰的一個縣，那時候我們確實已經沒有資金了。

很多人可能說瘦死的駱駝比馬大，你手里肯定有錢，實際上那時候確實沒錢。

如果巨人危機媒體早一點爆發，我們可能還有一點錢，它爆發得實際上還有點晚，晚的時候，實際上手里的錢都耗盡了，該發工資的發工資，該還債的還債，耗都耗光了。

記得我們最后還剩100萬元的時候，當時還有一場官司，是我們的一個分公司惹的一個官司，跟娃哈哈打的一個官司。

娃哈哈說我們的吃飯香跟他的廣告很類似，就來打官司，后來也不是打官司輸了，最后我們調解就輸了，輸了錢就要給他，給完了以后，我們就沒有錢了，連發工資的錢都沒有了。