企業(yè)發(fā)展捷徑之資源整合

 

    說道整合，首先我們必須開宗明義。

 

    簡單的說整合就是把一些零散的東西通過某種方式而彼此銜接，從而實現信息系統(tǒng)的資源共享和協(xié)同工作。

 

    前人的智慧和光芒總能指引我們走上更為寬闊的大道。世界 營銷 大師杰·亞布拉罕說：“假如只留下一個策略用來經營下半生，那就是資源整合。”資源整合真的有這么重要嗎?在座的各位也認為整合很重要嗎?不管你持有什么樣的觀點，先聽聽先哲韓非子怎么說，他說“縱成必霸，橫成必王。”這句話的意思是，一個人如果可以把很多單一弱小的事物整合在一起，就能產生巨大的能量，有可能成就事業(yè)，甚至稱王稱霸。那么我可以毫不夸張的說能夠掌握整合精準到位、使用整合游刃有余的人必成傲視群雄的行業(yè)執(zhí)牛耳者。我始終堅信得整合者，贏天下。

 

    這里我最想從企業(yè)發(fā)展的角度審視整合的意義

 

    縱觀中國中心企業(yè)發(fā)展的這三十年，尤其是加入世貿組織之后的這十年內，中國有無數的小企業(yè)倒在披荊斬棘的創(chuàng)業(yè)路上，也有很多企業(yè)從脫穎而出，傲視群芳。究其緣由是有很多不同的因素綜合的結果，但是從另一個角度看你之所以會倒下是因為你無法抵御某一方面的風險，而如果你能夠整合別的能力或者資源幫助你彌補這一短板你是不是就不會如此不堪一擊呢?

 

    事實上就是如此，遠的不說就說阿里巴巴收購高德，作為地圖服務提供商高德在國內的生存狀態(tài)不容樂觀，它的主要競爭對手就是兩大搜索巨無霸百度和谷歌，作為專業(yè)化的公司，實際上它已經做得非常優(yōu)秀了，能夠在終端應用上排名第一是非常了不起的，但這樣的公司它的短板也很明顯，首先是地圖行業(yè)屬國家機密，谷歌和蘋果這樣的大公司無法取到中國的測繪資格，這也是它成功的一個重要原因，但是單兵作戰(zhàn)的話它無法抗衡平臺性的大公司，為避免市場被蠶食，它必須尋找一個強有力的伙伴，阿里巴巴作為企業(yè)級平臺成了它不二的選擇，就阿里集團來說它也有短板，國內互聯(lián)網三大巨頭騰訊占據著個人用戶，百度占據者流量和入口，阿里占據著企業(yè)用戶，三個山頭都有人占著，可是彼此都想做大做全，尤其是阿里，滲入個人用戶和入口對其電商和 物流 發(fā)展來說大有裨益，阿里巴巴將來要做物流，實時的定位，實時的地圖非常需要，這樣在資源互補上高德和阿里一拍即合，從任何一方來說整合都是發(fā)揮一加一大于二的效果的。

 

    通過這樣的案例我們也能看出來為什么整合在企業(yè)發(fā)展中是如此的重要以及發(fā)展過程中整合是多么的必要。其主要有如下的幾個原因：

 

    首先是企業(yè)。

 

    任何一個企業(yè)尤其是初創(chuàng)的企業(yè)資源不足是非常正常的現象。

 

    過去有人說，做好企業(yè)有三個基本要素：項目好，資金足，團隊強。這是個偽命題。因為，沒有什么不賺錢的項目，只有不會賺錢的人;此外，世界上沒有這樣樣樣都好的行業(yè)、產品和企業(yè)，那不現實;我們做企業(yè)必然會遇到各種各樣無法預設的問題，我們的不足都會在發(fā)張的過程中一一顯現，能不能把企業(yè)做好就看你能不能把這些不足之處彌補，而彌補就需要整合，人才短缺就整合人才，中信集團公司收購德國汽車有色合金鑄件供應商KSM公司看中的不僅僅是德國企業(yè)的品質更是德國制造企業(yè)的人才;品牌不足就整合品牌，作為世界三大計算機生產企業(yè)，聯(lián)想有市場但是一直沒被中高端用戶認同就是因為品牌價值過低，收購IBMPC部門獲得thinkpad品牌是他們整合的最直接目的;資金不足就需要整合資金，富士康入股夏普就是此例;規(guī)模不足就需要整合規(guī)模，分眾傳媒和聚眾傳媒就是此例。因此我們可以說，做企業(yè)就是在尋找資金，尋找項目，尋找渠道，尋找客戶，尋找合作伙伴，有的時候還在尋找杰出的人才。這一切的資源的整合才構成了企業(yè)的經營。

 

    不管你是什么樣規(guī)模的企業(yè)，總會在前行的路上遇到障礙，此時你最需要的就是借助別人的手幫你把障礙清楚，整合各方資源成為不二之選。

 

    我也曾聽過人說過這樣的一句話企業(yè)發(fā)展有三個階段：活下來、活得好、活得久。可是我認為企業(yè)發(fā)展只有一個階段就是活下去，在瞬息萬變的商業(yè)社會你無法感知自己下一秒會遇到什么曾經以為大而不倒的雷曼兄弟、安然公司都是在一夜之間轟然倒塌，所以做企業(yè)要時時刻刻帶著這種憂患意識，甚至是死亡意識，華為總裁任正非就曾說過：我一直都抱著下一秒華為就死掉的打算的。

 

    就是因為這樣的如履薄冰的經營策略華為才會在強敵林立的電信供應商市場站穩(wěn)腳跟可以和諾西可以和愛立信一較高下，也正是因為強敵和市場的狹窄華為才需要打開歐美市場，而打開歐美市場的方式就是整合，這也很好解釋它為什么積極收購3COM和三葉系統(tǒng)公司了。

 

    其次是老板并非萬能。

 

    說到這一點在坐的每一位老板都不應該會否認吧。我們每一個人都有自己不擅長的地方，就算你是一個擁有1000萬或者1億資金的老總、董事長，你也不可能是萬能的，你仍然需要副總、 人力資源 總監(jiān)、行政主管等等這些人，你仍然需要這些人所掌握的專業(yè)資源。學會整合，可以把50年的夢想5年實現;不會整合，只能把5年的目標，努力50年卻最終未必實現。作為一個企業(yè)的核心，他是這個 企業(yè)戰(zhàn)略 的制定和執(zhí)行者，同時也是企業(yè)價值觀的體現者。有句話說家和萬事興，其實企業(yè)也是如此，和諧的 企業(yè)文化 和高度認同的價值觀是維系企業(yè)發(fā)展的重要因素。前幾天剛剛卸任的阿里集團CEO馬云就是一個很好的說明他是以一個近乎宗教信仰的方式樹立公司的價值觀，并因此維系著阿里內部的團結穩(wěn)定。同樣的兩個行業(yè)巨頭萬科和通用公司，一提到他們都會讓人想到王石和杰克韋爾奇，這就是領袖的魅力和價值觀的體現。

 

    對于整合資源很多人都耳熟能詳，但是對于意識形態(tài)的整合和創(chuàng)立大多數人都是霧里看花，一個沒有核心價值觀的企業(yè)就像一個失去脊柱的人一樣，無法站立只能匍匐蠕動。

 

    周之處還望各位斧正。

 

    第一、客戶整合型

 

    這類整合其實質是在高耦合度的領域開拓更大的規(guī)模，形成集聚效應。在電信領域由于通信網絡的不同和客戶信息的私密性，導致不同運營商無法共享用戶資源，這樣的現實就影響了終端提供商對客戶資源的收集和分析。如蘋果公司利用移動聯(lián)通將客戶整合，通過運營商培養(yǎng)自己的客戶。

 

    同樣對于第三方應用服務，也是可以使用同樣的方式經行整合，日前在業(yè)界吵得沸沸揚揚的百度收購PPS就是因為市場觀察人士認為收購專業(yè)視頻公司對于有同樣業(yè)務的百度奇藝的發(fā)展如虎添翼，不過這樣的資源整合能否達到優(yōu)化配置、并形成與客戶需求的最佳結合點、提高客戶服務水平，我們拭目以待。