知名企業為何掉進了保守性陷阱中

 

    那么，我們身邊的企業中，誰掉進了保守型陷阱？

 

    保守型陷阱一：保守封閉型

 

    典型癥狀：由于企業領導者缺乏決斷力、決策能力和前進的動力，致使企業在發展方向上游移不定——有的謹小慎微，患得患失；有的安于現狀不思進取。有的 企業管理 者過分強調“只做熟悉和擅長的事情”，束縛了企業發展的思維和手腳，這些企業往往會忽視市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇，采取過于保守的戰略，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創造機會，導致公司始終在原有的已十分擁擠的產業領域中謀求發展，喪失眾多新興領域的發展機遇。而有的企業則由于行業的特有周期或整體狀況不佳，或是企業的運作處于不景氣的狀態，企業領導者缺乏果決的判斷和積極進取的心態，采取了較為保守的戰略，這種戰略上的保守將企業帶入了經營上的惡性循環。

 

    案例1：愛立信。這家國際知名的電信公司在1981年交付了世界上第一個商業性移動電話系統后，邁出了向世界最大的移動通信公司發展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩健地發展著。但在2001年，公司與行業中的其他公司一樣，受到全球經濟下滑的沖擊，并面臨第三代移動電話(3G)過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰，則是自己是否足夠強大，是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。就在2001年第一個季度，該公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅的主要行業競爭者的市場份額卻飆升到了40%。是什么導致了一個公司5年內發生如此大的變化？

 

    歸結起來，主要原因是其過多地關注發展企業的核心能力——“自己最擅長的技術和產品優勢，高技術電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術型電話向價格更便宜的普及型手機轉換的趨勢，并采取了較為保守的發展戰略，只做自己最強的和最擅長的領域，沒有及時地根據新出現的市場變化和客戶需求調整自己的業務組合和市場策略。有位分析家尖刻地批評說：該公司的電話擁有良好的技術，的確是太過注重技術了，而在一些基礎的部分卻失敗了，如外型設計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說：該公司并不是一個消費品企業——他們只是一群不關心手機外表的工程師。

 

    案例2：ST微電子公司。這家全球性的領軍型半導體公司主要從事集成電路和離散裝置的設計、研發、生產和 銷售 ，產品被廣泛地應用于計算機、通信、汽車和工業自動化控制系統等領域。自1987年，由意大利的SGS微電子公司和法國的Thomson半導體公司合并而成一家半導體公司后，當年銷售額為8.51億美元，員工17300名，稅后虧損2.03億美元，世界排名第15位。1990年，市場出現了周期性的蕭條，公司的財務狀況更加惡化，在較為保守的戰略模式引導下，實行了企業的“瘦身”運動，壓縮人員、減少生產規模與開支，競爭力進一步削弱，最終使企業的市場份額進一步縮小。此時企業管理者意識到了這種戰略上的保守將導致企業經營進入一種惡性循環，轉而開始重新挖掘能促進企業良性健康發展的機會，他們為公司積極引入了多種管理模式，如：全面質量管理體系等，并通過對企業目標、戰略方針、指導原則、未來趨勢預測等在企業上下達成了在戰略執行上的共識，使公司的目標與部門的目標聯系起來，使員工的工作更具現實性和挑戰性。管理高層用實際的積極進取的戰略導向扭轉了企業所面臨的危局。

 

    案例3：康佳。1999年，家電行業經營整體下滑，這家公司堅持保守戰略，固執地在自己的主流產品線上，嘗試使用價格戰阻止同業的競爭，但結果并不理想。與此同時，他們重新調整了業務格局，圍繞四大生產基地，進一步擴大生產規模，最終造成產品大量積壓。而在隨后的幾年中，為了找到新的業務增長點，公司分別在手機、液晶顯示器等領域有所投入和嘗試，但沒有取得明顯的效果。由于行業整體狀況不佳，企業經營低迷，戰略上的保守也使員工士氣低落、缺乏進取精神、人心不穩、產品品牌地位下滑。后來，在新到任的管理高層帶動下，“惟發展才能生存，惟制度才能久遠”成為了員工心中共同的目標，新的激情和斗志取代了往日的頹廢和沮喪，企業在后續的更為積極進取的“高清戰略”指引下，在發揮技術上優勢的同時，也提升了品牌的整體檔次感、價值感和技術感，使企業逐步走出了經營上的低谷。

 

    保守型陷阱二：護犢情結型

 

    典型癥狀：由于企業的高層領導缺乏突破性思維，產生“護犢情結”和“經營慣性”，始終將企業看作自己的孩子，對企業充滿感情，深怕失去，也永不言棄。在企業的發展和產品已不能滿足市場需求時，也固守著原來的經營模式，誓與企業共存亡，即便有好的合作機會，也不愿形成合作，以減少失去企業核心技術、產品和控制權的風險。

 

    案例1：一家知名的民營高新科技企業，在市場上成長迅速，但規模中等，處于市場的培育和成長期，面臨著開拓市場和激烈的市場競爭等眾多外部壓力。為了保持企業的長期可持續發展，對外部投資產生了戰略性需求。但是，企業主擔心投資方的參股會控制自己的主體公司，并有可能將自己的核心技術和產品帶走，甚至將已經成熟的項目帶走。基于這樣的顧慮，便采取了保守的策略，沒有及時融資以繼續保持在市場上的競爭優勢。企業經營者認為：企業的發展雖然慢了一點，但總比失去公司的控制權，失去自己的核心技術、產品和項目要好得多。就是這樣的一念之差，使這家公司在不長的時間內被主要競爭對手搶占了大部分的市場，不僅失去了市場上的領先地位，并被同業眾多競爭者超越，由行業的領頭羊變成了二流企業。

 

    案例2：一家專業生產電飯煲系列產品的國內知名家電企業，在近10年的時間里，始終堅持不熟不做的原則，致力于電飯煲產品的精耕細作，取得了驕人的業績。伴隨電飯煲類產品在市場上的日趨成熟，該公司也步入了企業發展的成熟期，盡管公司每年還略有贏利，但與往年的業績相比，早已今不如昔了。有人對公司的發展提出了一系列的變革措施，認為應該適時地進行戰略調整，以找到新的企業增長點。但該公司的老板卻不這樣認為，他始終堅持自己的觀念，公司從創建走到今天，千難萬難這么長的路都走過來了，哪里舍得放棄。基于這樣的戰略保守型的企業發展思路，企業固守原有的產品門類，而不是勇敢地去面對競爭，根據實際情況調整自己的策略，企業最終以失敗而告終。

 

    保守型陷阱三：視角靜態型

 

    典型癥狀：由于沒有建立有效的動態 戰略管理 體系，企業以靜態的視角看待外部的宏觀環境、競爭環境和市場環境所發生的變化，對這些戰略性環境的變化所表現的低適應性和所采取的戰略上的保守，最終導致企業失去行業優勢，在激烈的市場競爭中處于下風。

 

    案例1：萬家樂。