戰略裁員的“裁員戰略”

 

    之前，索尼也計劃截至2013年3月裁員2000人，以加快索尼變革 旗下電子業務的步伐；諾基亞計劃2013年底全球裁員1萬人，以消減公司財務支出。

 

    而在2012年間，惠普5月宣布裁員2.9萬，摩托羅拉8月全球裁員4000人，RIM公司裁員5000人，柯達累計裁員2700人，李寧2012年上半年也進行了裁員，相繼關店1200家……

 

    不同行業的市場競爭現已日趨激烈，甚至用慘烈來形容也不為過，且優勝劣汰亦是市場亙古不變之規律。大批的“行業巨頭”集體性戰略裁員引人關注，根本原因究竟為何？誰是最終的獲利者？戰略裁員該注意哪些問題？這些問題值得深思。

 

    戰略裁員，原因何在？

 

    大型企業在金融危機時期，或者因為業務受創出現財政赤字、負債嚴重，或者因為更改戰略發展方向，需要進行大面積、大縱深的人事調整與變動，戰略裁員不可避免，其根本原因不外乎以下幾個方面。

 

    市場惡性競爭，企業困境重重。企業由于在 商業模式 上重模仿、輕創新，重價格、輕服務，產品同質化嚴重，使得同行業屢屢爆發各類價格戰等惡性競爭，導致企業面臨多重危機。在家電行業，這一原因尤為明顯，由于近幾年家電行業的價格戰，使得家電生產和 銷售 企業遇到諸多經營挑戰，2012年初美的集團被爆一年內裁員3萬多人，創下了近年來A股 上市 公司的裁員紀錄。同樣，國內光伏產業的巨頭江西賽維表示，由于公司負債率超200%，為全行業之首，在高度緊繃的資金鏈下，為改善企業經營困境，決定將在賽維工作不滿2年的員工全部辭退。

 

    實體經濟下滑，企業基礎脆弱。在金融危機和歐債危機持續蔓延的背景下，國內外經濟復蘇基礎脆弱，市場需求持續低迷，實體經濟企業訂單減少，企業收入增長放緩，但原材料以及人工薪水等各種成本不斷增加，企業只有通過最簡單的“減法”來彌補發展基礎的不足。從2011年開始，由于工程機械各類產品下游需求大幅下降，下游客戶資金抽緊，三一重工前期高速發展所積累的應收賬款迅速轉化為壞賬，對資金鏈造成非常大的壓力，以致2012年有媒體報道“三一重工裁員30%”。盡管高層極力解釋，但在內部員工看來“變相裁員”已是不爭的事實。對三一重工來說，若要降低成本或者說降低現金支出，最直接的辦法就是裁員，其他的辦法很難迅速回籠資金。然而，三一重工并非孤例。2012年5月，國內最大的風電企業華銳風電深陷“解約門”，將數百名已簽約的應屆畢業生拒之門外。

 

    受制經營成本，選擇戰略裁員。伴隨勞動力市場價格和原材料成本的不斷上升，以及諸如 營銷 推廣成本、 物流 倉儲成本、用戶獲取成本等一系列成本的增加，使得很多跨國企業和國內知名企業不得不考慮通過實施“瘦身”計劃，開展戰略裁員。2012年4月，雅虎宣布再裁員2000人，約相當于雅虎全球員工總數的14%.事實上，借“裁員”節約成本已是近年來雅虎慣用的手法。在過去的四年多時間里，雅虎公司曾連續六次裁員，裁員總數接近6000人。同樣，在歐洲債務危機的持續發酵中，裁員已成為遭受巨大打擊的歐洲金融機構降低成本的最有效辦法，匯豐、瑞銀、萊斯、巴萊克等在內的歐洲銀行紛紛宣布裁員，比如萊斯銀行裁減1.5萬人，占該銀行員工總數的14%，希望每年節省約15億英鎊的開支，以便盡快轉為盈利狀態。

 

    企業業務轉型，裁員不得已而為之。伴隨融資后企業的快速擴張和戰略轉型，大部分遇到資金鏈問題和戰略重新定位的公司已經意識到不得不考慮業務轉型和人員調整，將重心更多地放在盈利快的業務板塊。受企業推行成本控制和業務調整雙重影響，2012年6月諾基亞宣布，將于2013年底前在全球范圍內裁員至多1萬人，同時大幅度調整管理層，希望借此削減16億歐元成本，并決定優化業務結構，關閉中國兩個區域銷售部進行裁員。2012年3月，本土運動品牌老大李寧公司對外宣布裁員，將對一些非核心的業務部門通過采取優化組織結構的方式，精簡人員，降低人員成本，把節約的資源投入到集團的核心業務，以提高公司的凈利潤率。

 

    戰略裁員，誰人得利？

 

    在當前經濟增長放緩的背景下，戰略裁員也是企業的一項艱難選擇，而裁員后企業同樣會面臨一系列的問題。那么，戰略裁員，究竟誰獲利了呢？

 

    企業獲利。雖然，眾多企業都寄望于通過“裁員滾滾”帶來“財源滾滾”，但裁員是“萬能藥”嗎？裁員能有效化解企業危機嗎？一般來說，企業的裁員可分為主動裁員和被動裁員兩種情形。主動裁員大多發生在企業主動戰略調整時，如削去非主營業務，IBM、西門子都曾這樣做過；惠普與康柏這兩家以強強聯合為目的公司合并，面臨著大量人員和機構的重疊，裁員也就成為其必然的選擇。被動裁員則大多發生在企業經營不善或者品牌發展遇阻之時，這種裁員多半會引起品牌衰退的負面作用，尤其是對一些沒有創新的或者不轉變觀念的企業來說，有時候裁員并不能化解企業危機。例如，2G時代的國產手機廠商們，在3G時代，依然不轉變觀念，沒有樹立“移動互聯網”的經營思路，那么再多的裁員也無濟于事。盡管裁員在表象上是看幫助企業“減負”，節約成本，提高利潤率，使其能集中優勢資源更好地“輕裝上陣”，但其帶來的影響卻是對企業人力資本、員工信心和企業凝聚力的深遠打擊。因此，裁員是把“雙刃劍”，受影響的不僅僅是離開的人，還包括未被裁員的人員。“裁員”之后，企業需調整方向，讓船行駛在正確的航道上，方能有望擺脫困境。

 

    員工獲利。員工被裁員后，理論上他能得到公司一定額度的賠償金以及所謂的“再就業”機會，甚至有人會把它標榜成更好的發展機會。除此之外，被裁員工實在是沒什么可“炫耀”的了。如果某位被裁員工說他獲利了，要么就是他獲得了相當可觀的賠償金，要么就是他富有阿Q精神，但前者實屬不易。據報道，在摩托羅拉的裁員風波中，此前的補償是“N+2”倍的平均月工資（N是工作年限），未到期的期權則全部折現，如果24小時內不簽，公司將單方面解約。該方案一出，受到 北京 、南京兩地員工的集體抵制。最終摩托羅拉“讓步”，修改方案為：N+2倍平均工資；住房公積金補貼；年假3倍折現；限制性股票（RSU）未歸權部分全部加速歸權；南京員工業績達標發放MIP獎金；上海和天津員工另有補充企業年金。

 

    第三方獲利。隨著部分公司裁員加劇，對于業績相對良好的第三方企業而言，他們急需通過這一渠道，不斷招兵買馬，擴充實力。在摩托羅拉裁員過程中，南摩召開了一場“遣散員工”招聘會，HR主動邀請了同類型企業、獵頭公司前來。