新一代MP3播放器iPod的完勝，讓蘋果電腦重塑江湖地位只是時間問題。因為此時的蘋果已經一反頹勢，成為行業內最具人氣的公司，消費者的忠誠度難以撼動。而后發布的視窗系統下的iTunes允許蘋果的產品可以對接競爭對手的軟件平臺。
此舉最大的好處是建立了iTunes的音樂庫，使在線出售音樂產品成為可能。隨著新版iPod發布產生的洗牌效應和iMac對低端市場的瓜分殆盡，蘋果的戰略已經得以完整實現。蘋果所創造的新理念和技術，在硬件和軟件方面都持續不斷地給跟隨者設置了很高的障礙。
譚小芳老師認為那些想要實現從跟隨到領跑這一飛躍的企業，必須學會從戰略上來管理業務組合，平衡風險組合以及各個項目的投資回報周期。為應對未來的挑戰，杜邦公司建立了旨在實現長期增長的若干平臺，兼顧目前核心市場的同時延伸產業邊界。
杜邦的五大平臺分別是：農業與營養、基礎材料、彩色技術、電子與通信技術、安全與勞保。幾個平臺在總部的統一部署下平衡風險與回報。這就是為何創新進程要被公司單獨列出，同時由最高層來推動各個部門的參與。這也正是為什么越來越多的跨國公司設立首席創新官來確保持續不斷的創新可以變為現實。
譚老師表示領跑者企業必須有紀律嚴明、行動靈活的組織，從而可以同時實現短期和長期創新目標。基于快速戰略建立的公司，往往是簡單僵化的命令－服從模式，注重運營效率和短期利潤。
為了實現向行業領袖的飛躍，韓國企業還要經歷企業組織架構的重新梳理，鼓勵創新和長期的持續增長。需要貫徹的原則是協調、跨職能的團隊合作和快速行動能力。此類企業同樣需要靈動的管理體系和管理者來貫徹新的
績效
評價。
意在領跑的公司還需要有運轉良好、靈活應變的生產流程，通過系統化的方式來使創新的理念得以孕育、成長、發展并最終得到結果。在2000年，豐田將產品研發的周期縮短為競爭對手平均時間的60％，主要就是因為有跨職能的團隊和高度嚴密的生產流程。
譚老師表示領跑型公司也通過高度整合、運轉迅速的網絡來激發創新。這些網絡一般能得到公司學習中心的強大支持，得以傳播管理知識。企業擁有很好的創新理念、先進的技術和明智的戰略方向還不足以制勝。流程和體系如果受制于死板的公司文化，仍將難以有所作為，甚至影響企業對行業領導地位的追求。
作為典型的快速跟隨者，韓國公司需要改變帶有命令氣息的東方文化，更多地發揮每一個員工的創造力和能動性。只有每個員工能夠創造性地面對市場和技術上的不確定性，整個企業才能在未來立于不敗之地。領跑者的定位是“領跑者企業的成長搖籃，領跑者企業的研究專家”。致力于成為具備領跑企業潛質的中小企業的長期伴侶。
在全球共同的主題里，中國加快了奔向成功的步伐。科學創造奇跡，綠色造福社會，在高歌猛進的豪邁里，中電電氣打造著一流電氣設備供應商的理想。成功的道路不止一條，報國的選擇不止一種---高品質、高利稅的產業興旺是報國，推動行業技術進步更是報國。
中電電氣，承擔著領跑行業前進的重任；中電電氣，一個沒有硝煙的戰場，它是實現報國之志的熱土，中電電氣人選擇了電氣就義無反顧；它是揮灑愛國之情的天地，中電電氣人報效祖國的責任重于泰山。
譚老師表示作為領跑者，是為了擺脫競爭，開創無人競爭的領地，爭得新的市場空間，掙一把好錢。這也就是，近期一個美
國學
者和韓國學者，提出的所謂“藍海”戰略。現有的戰略思想都將重點集中在基于競爭的紅海戰略上。
這就意味著與對手對抗，爭奪有限和不變的一片土地。而我們是要到藍海去，到無人競爭的市場上去，到利潤豐厚的地方去。這樣，打敗競爭者的唯一辦法，就是停止試圖擊毀競爭者的做法，那就是領跑，跑在最前面，無人可比。
全新
銷售
時代的到來。傳統的銷售戰略強調的更多是“我們的產品與競爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報。
中電電氣的市場定位是以業界最佳設備供應商，市場地位為核心目標。以品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐中電電氣市場地位戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發，是中電電氣的
市場營銷
重點。抓住新興產品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張,形成絕對優勢的市場地位。作為電氣設備供應商，市場戰略的要點是獲取競爭優勢，控制市場主導權的關鍵。
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