競爭情報當然無法脫離企業既有的戰略規劃流程單獨存在，因此賽立信建議
企業管理
者不僅關注競爭情報工作的結果，更應了解這些結果如何用于決策。
賽立信競爭情報研究人員將通過一家工業制造領域的企業案例，為高管們了解和思考如何更好地結合競爭情報與戰略規劃過程提供參考。
作為金屬預制件，零部件制造及工程設計服務領域的市場領導者，LVT公司的競爭情報部門為企業在戰略及運營兩個層次的規劃活動提供有效保障。
LVT公司的運營管理涉及多個業務領域，每個業務領域都包括了不同的細分市場及業務部門。首先，LVT公司的競爭情報部門需要在專注于信息收集和分析的同時，保持對公司整體業務狀況的了解；其次，LVT公司將情報工作聚焦于識別出各個細分市場的特定驅動力,以便更好地理解不同條件下的復雜市場。
LVT公司的情報流程與其“年度規劃循環”有序連接，以下是對“年度規劃循環”各環節任務的描述，以及和該環節相關的情報需求和產出結果。
一、戰略研討會
戰略研討會上公司管理層更多地關注于業務增長的課題，通過討論整體的業務環境并尋找增長機會，將形成一份待研究的主題清單，競爭情報部門將為這些主題的研究提供有效支持。
二、市場及戰略洞察
在這個環節，競爭情報部門不僅需要對戰略研討會提出的研究主題給出清晰的答案，也需要對未來三年可能的市場變化提供概括介紹。競爭情報工作的大部分成果集中在這個環節輸出。對LVT公司來說，分析“客戶的客戶”需求(即:最終用戶的需求)至關重要，這個步驟通過對“市場驅動力”的分析完成，對LVT公司而言以地區和行業細分的終端市場加權平均增長率是適合的分析指標。
“市場驅動力”既意味著最終用戶市場的增長,也被當作衡量新市場增長的首要指標。通過綜合分析最終用戶特征及新市場增長率等指標，LVT公司能夠掌握和量化市場動態，包括:增長市場的滲透程度，可替代度及
供應鏈
影響等。
三、業務部門的戰略制定及評估
參考上一環節的情報工作成果，LVT公司各事業部和業務單元將獨立制定各自的業務計劃,此外他們也會提出下一年度待監控的宏觀環境及行業趨勢目標，以便于競爭情報部門跟進。
同步地，LVT公司的整體戰略將在這個階段得到最終確認并被各事業部和業務單元采用，隨著戰略計劃的逐步實施和推進，計劃是否有效，將得到準確驗證及相應調整。
四、戰略峰會
這是為期一至兩天的年度會議，參會人員包括所有的業務部門負責人及高層管理人員。對公司整體戰略的調整結果及其對各業務部門的關聯度及影響將在峰會上得到充分討論。
五、戰略計劃
戰略計劃由四個關鍵模塊組成:
1.戰略行動
經過公司整體對戰略的發展、溝通、評價及調整，接下來的工作是將戰略落實為具體的執行方案。這是一個不斷重復的過程:識別出執行方案，設定執行目標以及評估與戰略的關聯度。評估的標準包括該方案與整體戰略的適應性及核心戰略目標。執行方案需要不同層次的情報支持，以便于在付諸實施前作出可靠決策。對競爭情報部門來說，一個主要的挑戰就是確定支持的優先度以及完成相關任務的進度表。
2.市場規模及份額
選定的目標市場需要按照整體規模及客戶群進行細分量化，驗證相關假設是否正確需要綜合考慮外部關于目標市場規模及份額預測的相關數據，以及對競爭對手的深入研究結果。任何關于市場份額明顯變動的信號都必須在對應的戰略執行方案里得到清晰體現。
3.公司風險管理
LVT公司通過標準流程對進行風險管理，他們將風險劃分為:戰略,運營及財務等不同類別，例如，戰略風險包括替代性的技術方案，以及競爭對手動向等。分析重點包括各種風險發生的可能性，及其對行業和公司本身的潛在影響，分析結果將用于制定(風險發生時的)應對及跟進措施。
4.
財務管理
最后，戰略計劃將從財務角度和非財務角度進行完整描述，包括:戰略目標(例如:客戶及員工滿意度)，運營目標(例如:客戶回報及再循環率)以及費用目標(例如:研發投入)等。
六、滾動預測
每個季度，LVT公司都會重新審視戰略計劃，以便為即將到來的四個季度做好準備，這個工作可以理解為“微型的年度規劃循環”，包括了對行業趨勢，市場動向，戰略行動，風險管理及財務表現的再評估及適當調整，有力保障了LVT公司能夠依據最新的情報成果作出決策以更好地適應市場變化。
七、表現評估
“年度規劃循環”的最后一個模塊是對運營表現的季度評價，以戰略計劃為指導對包括運營表現，跟進任務及預測展望再次進行評估，評估過程也為下一次的“戰略研討會”及“市場及戰略洞察”提供了討論市場趨勢的主題及線索。
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