有一句很時髦的話是這樣說的：“在一個沒有英雄的時代，我只想做一個人。”對于摩托車行業里苦苦支撐著的企業來說，今天的現狀也許并不是它們所想象到的，或者說，它們所想象的結果不會有現實來得快。然而，在一個高度競爭的市場，即使要想做一家活著的企業，或者要想做一個自我而獨立的企業，又是一件多么不容易的事情！
對行業和市場的了解，似乎并沒有強化對市場的掌控力度，相反的是，過于熟悉已經使企業失去了新鮮感和敏銳，遲緩的反應與乏力的推動，已經成為企業的最大的阻力。
經過了多年的發展，到2005年，中國摩托車行業和整個消費市場發生著深層次的嬗變，無論是行業格局，還是顧客需求，乃至企業自身的定位，都有了更加清晰的脈絡。
如果說，之前的噴發是一種自然的市場需求的集中釋放，跟產量相關，那么，之后的需求則更應該是一種以顧客意愿為驅動力、以價值為核心要素的滿足與保證。
2005年的一個出人意料的市場變局，正式宣告了后顧客
營銷
時代的到來。在這個時候，顧客需求在
市場營銷
中的重要性逐步上升，而其成分也有最初的簡單需求變成更加復雜和周全的考慮。由是，是多年的市場培育與顧客自我意識的萌芽，讓市場營銷由最簡單和粗糙的重復勞動，變成一種更富有人情味道的藝術交流與心靈溝通。
價值原點：打通生死關
一個基本的事實是，粗制濫造仍然是行業的一個通病。
在第六屆重慶國際摩托車博覽會結束后，宗申產業集團高級副總裁吳健很失望地感嘆：“粗制濫造到什么地步了，不看你簡直不敢相信！有的企業還明目張膽地把仿制的產品擺在展臺上！我太失望了，這就是制造？！”他的憤怒完全可以理解，因為他所在的宗申集團每年投入研發的資金都是數以億計，僅研發基地的面積都超過300畝，比起某些企業的廠房面積都要大得多，更別說宗申產業園。在本次車展上，宗申展出了一款完全具有自主知識產權的產品——宗申快樂100。“本來是希望通過這個平臺來加強交流，促進企業的覺醒和提高的，但是，目前的這種情況，使我們哪里敢把其它的完全自主研發的產品擺出來呢？估計我們還沒有量產，別人已經開始賣了。”吳說。
他說的就是這個行業的客觀事實。每年的摩展都有許多企業派出的“商業間諜”，他們不僅廣泛地收集企業的各種產品資料，拍攝新品的圖片，還盡可能地套取企業的商業秘密。“收集企業的各種信息，這個并沒有錯，關鍵就是不能剽竊別人的知識成果，而應該在別人的成果的基礎上，創造更好的東西出來。這樣，才會形成一種良性循環，從而推動企業研發水平的提高，形成一種良好的互相學習、交流與提高的風氣。”吳指出，正是剽竊風太厲害，使很多企業的巨大投入不能得到應有的收獲，這也是中國摩托車行業今天所面臨的窘境：偌大的一個市場，賣來賣去的都是日本幾十年前、而現在早已淘汰的老產品的原因所在。
這難道僅僅是因為中國的消費者太可愛？如果愿意對比汽車行業，我們就會發現剽竊和仿制對整個行業的發展造成了多大的傷害。起初，大眾和通用都是跟現在的日本摩托車企業一樣，把一些過時的車型和技術引進中國，以信息差和消費差來二次消化老車型，創造了歷史性的奇跡。而今天，這些世界汽車巨頭不得不改變策略，爭先恐后地引進最新車型，實行全球同步，因為資訊的發達、消費者的成熟和經濟的發展，中國市場開啟了一個新汽車時代：中國成為一些汽車巨頭的最重要的增長極。但是，反過來看看中國摩托車行業，絕大多數企業依然深陷仿制組裝的泥潭。
如果說過去因為顧客對摩托車的認識太粗淺，顧客由于不了解而“可愛”地消費的話，那么，很顯然的是，在進入一個填充式購買和二次購買的新時期后，來自口碑和經驗對購買的影響將成為今后營銷的一個重要特點。因此，對于企業來說，可以肯定的是，第二輪的拉力賽正式展開：綜合因素需求主導的新營銷階段將進一步拉開主流品牌與落后品牌的差距，由此，真正的主流品牌軍團將以更加顯著而突出的優勢浮出水面。
而事實上，能夠讓這些企業成為第一軍團最重要的因素就是這些企業所擁有的價值體系。那么，這個價值體系包括哪些內容呢？
強烈的價值理念。對于一個企業來說，如果沒有強烈的價值理念作為這個企業的血脈，那么，這個企業肯定不會成為一個長壽的企業，更不會成為一個卓越的企業，最多不過是一個輝煌一時、曇花一現的速死型企業而已。一直受到社會關注和尊敬的華為，應該是中國最具有國際性競爭力的技術密集型企業，就是這樣的一家企業，具有頑強的生命力：在遭遇“華為的冬天”的嚴峻時期，任正非果斷地投入5億美金請IBM進行管理革新，然后又是投入巨大的學習
資金，當時，很多高層和員工都抵制，但是，任正非知道要具有國際競爭力，必須要具備超強的組織管理能力，在過去強調“狼性”，是孤狼，而現在要強調的是“狼性團隊”，因為要參與的是國際競爭，高效的團隊是實現國際競爭力的前提和基礎。正是懷著參與國際競爭的價值理念，華為不僅擁有了核心技術，還成為參與國際競爭的中國制造的楷模。
很顯然，在摩托車行業，真正具有自己的價值理念的企業有幾家呢？盡管，在行業的統計里，105家企業仍然是個不小的數字，但是，價值理念的普遍缺乏是絕大多數企業的致命傷。沒有明確的價值理念，就不能真正明確企業的方向，更無法來定義企業行為的意義，也就無法形成一種持續的推動力和自覺創造的動力。
不竭的研發動力。隨著經濟的全球化，市場也成為全球性的市場。正如一本書名一樣，“世界是平的”，市場也是平的。無論是歐美企業還是日本企業，真正在世界上形成競爭力的都是具有雄厚技術實力的企業。沒有技術積累，那么未來肯定只是幻想了。當然，在前一個階段，滿足市場的初級需求撫育了一大批中國式組裝企業，如果說，這是一個行業誕生過程中的必然階段的話，那么，當國內市場出現消費能力下降之后，也意味著新的消費階段出現：復合型消費。跟以前的初級消費不同的是，以前的消費僅僅注重價格和外型，也就是眼睛可以看到的，那么，今后的消費則更注重“看不見的東西”，如品牌、品質、設計、服務等。也就是說，渾水摸魚將會逐步變得困難。這也可以解釋在市場容量下降的時候，一線品牌卻逆風而上的現象。在今后，這樣的趨勢將更加明顯，優勢效應將加速行業的兩極分化。
經濟發展和全球化帶來的是消費升級和市場升級。值得擔憂的是，在應對新的消費需求方面，本土企業似乎并沒有足夠的準備，尤其是技術上的儲備。盡管，大長江鍛造了中國摩托車行業精益制造的生產模式，這應該是跟日本鈴木合作的最大收獲。而事實上，日本汽車的崛起，正是得益于其精益制造的高效模式。無論是本田還是豐田，都成為日本制造的一種生產模式的典范：不僅能夠更高效，而且能夠保持高質量。顯然的是，大長江已經得其精髓，成為中國制造的一個榜樣也是理所當然。但是，作為龍頭企業的大長江也有令人擔憂之處：日本豐田之所以所向披靡，不僅是因為其精益生產模式之功，還因為它在質量控制基礎之外的技術進步。在滿足經濟型轎車需求的基礎之上，豐田和本田開始進軍豪華車市場。盡管，相比歐美汽車巨頭，豐田的技術與工藝仍然存在著一定的差距，但是，多年的積累和不懈的努力，已經使差距變得越來越小，最重要的是，它已經具備了進軍豪華車市場的基礎與實力。
值得欣慰的是，大長江終于在第10000000輛摩托車下線的時候，帶來了一個驚喜：完全自主商標的豪爵天鷹125來自純豪爵血統。而更值得慶賀的是，宗申宣布全面啟動“賽科•龍”計劃，在3到5年的時間內，將大規模、多品種、高頻率地推出完全具有自主知識產權的系列產品，實現真正的“宗申制造”。從目前來看，一直低調而務實的宗申在數年以前就不斷地加大對研發的投入，默默磨礪，今天已經具備了中國摩托車行業最完善的產業價值鏈，而且具備了自主研發的能力。顯然，這樣的企業在摩托車行業實在太少。
獨特的品牌性格。很多人都會說，“我們賣的不是產品，而是……”。但是，事實上，很多人賣的就是產品。對于當前的摩托車市場來說，并非完全的成熟市場，摩托車功能的單一能夠說明問題。準確地說，在這個時候，摩托車正在一個漫長的過渡期。盡管日本本田、雅馬哈、鈴木等已經成為世界摩托車市場上的主導品牌，但是，這些摩托車仍然只是典型的經濟實惠的日本制造而已，它們同樣沒有形成自己的鮮明的個性，跟哈雷相比，它們仍然只是一件性價比比較高的商品而已。
當產品不能超越其功能，那么，它只能是一件產品，最多只是一件商品。星巴克成為世界上最昂貴的咖啡供應場所，它憑借的是什么呢？高雅而舒適的氛圍，可能就是它的賣點。有一句話非常生動地傳達著人們對星巴克的依賴：“我如果不在星巴克，那就是在去星巴克的路上。”星巴克已經成為一種生活，而不僅是喝一杯咖啡那么簡單。超越了產品本身，才能升華，才能獲得超凡的魅力。
當可口可樂和百事可樂成為全球兩大可樂寡頭時，我們會發現它們似乎并沒有太多的技術內涵，或者說，它們完全屬于可要可不要的東西，但是，它們卻能夠獨領風騷。事實上，它們之間的競爭不過是定位的競爭，甚至可以簡單地概括為廣告的競爭：可口可樂強調的是熱烈和運動，而是百事可樂訴求的是青春與活力。盡管它們本身并不具備這樣的功能，但是，人們還是想借它們的訴求來表達自己的心態：熱烈的還是青春的。在這個意義上來說，它們只是人們的心情標簽而已：它標榜了人們的想法。而這正是它們的價值。
競爭，回歸價值
基于企業價值理念指導下的技術進步，帶來的將是一次次出人意料的驚喜。而什么樣的價值理念決定著這個企業具有什么樣的品牌內涵和性格。當市場逐步成熟，當企業已經完成了原始積累，第二輪的沖刺也許已經展開，這個時候，我們必須明白一個企業所面臨的競爭層次：
第一層：產品競爭階段。受益于市場的旺盛需求，高度同質的產品之間的差別相差不大，加上消費者缺乏辨別能力的原始需求，使得產品成為暢銷商品。這個時候的競爭特點就是誰能更快地生產產品，誰能更快地把產品送到消費者的面前。
第二層：理念競爭階段。很多企業起初并沒有深刻的理念認識，起步階段的窘迫狀況迫使企業為了基本的生存而選擇不同的手段。當原始積累完成以后，市場的升級意味著更深層次的競爭開始：這個時候，不僅要考慮眼前的競爭，還需要考慮可持續的競爭，也就是說，不僅要考慮今天的戰斗，還要準備明天的戰斗。做企業就是一場沒有結尾的戰爭。因此，對于企業來說，價值理念關系到企業有沒有明天。阿里巴巴董事會主席馬云有一句很生動的話：企業就是不停地戰斗，不停地競爭，只有走過了今天和明天，才能見到后天燦爛的太陽，然而，結果很多企業就死在了明天的晚上。他立志要做一家來自中國的具有價值的全球性企業，他為此而不懈努力，成就了他和他的阿里巴巴。同樣，美國通用電氣的創始人在創業之初，就定下了做世界最大的電氣公司的目標，成就了今天的巨無霸。可以肯定的是，到現在還沒有真正的價值理念的企業，必然面臨淘汰的結局，盡管，今天它還活著。
第三層：技術競爭階段。到目前為止，中國摩托車行業仍然停留在產品競爭的初級階段。普遍性的投機心態決定了中國摩托車行業的脆弱。也許，從眼前來看，沒有技術的產品具有更強的競爭力，因為這不僅減少了企業投入，而且能夠滿足消費者的現實需求。但是，當汽車成為家用轎車迅速普及的時候，誰曾料想屬于發展中國家的中國竟然蘊藏著世界上最大的市場！還有一個例子就是傳呼機，誰能想到曾經獨領風騷的傳呼機會在一夜之間被手機取代，中國也成為全球最大的手機市場？如果還要列舉一個例子，那就是牛奶，當年是高級補品的牛奶今天也會成為大眾飲品，被迅速普及。隨著經濟的快速發展和資訊的發達，以及人們接受新生事物的反應速度加快，市場的變化也必然更加令人難以預測。對于摩托車來說，也有一個能夠說明問題的例子：踏板車的需求正在加大，尤其華南和江浙市場，踏板車的需求大于其它車型，這也說明個性化的消費需求已經出現，基于基本功能之上的精神滿足成為消費需求的又一特點。
第四層：品牌競爭階段。當三星喊出了“除了老婆和孩子，一切都要變”的口號，并付諸果斷而堅定的行動之后，三星終于超越了日本的索尼，成為全球電子世界當之無愧的霸主。那么，三星憑借什么成就了今天的超越呢？一個基礎是品質，革命性的質量革新使三星獲得了生存的基礎；二個基礎是技術，引進吸收+自主研發成就了三星在產品上的超越。同時，三星還深刻意識到品牌建設的意義，花巨資贊助體育運動，連續多年成為奧運會的全球贊助商。品牌并非單純的廣告和空洞的宣傳，而是基于前面幾個層次基礎之上的。其實，真正的品牌競爭絕非廣告和宣傳的競爭，而是一種綜合的競爭。
今天的大長江的成功只是階段性的，它只是解決了兩個基本問題，也是兩個現實問題：一是產品問題，它的品質使功能使用階段的豪爵能夠大受歡迎；二是渠道問題，它獨特的渠道模式強化了渠道的作用，而不是互相抵消。著名管理學者、華南理工大學貿易學院院長陳春花教授認為：在現階段的中國市場，渠道的作用大于品牌的作用。也就是說，在不充分成熟的市場，渠道解決的是現實問題。大長江很好地解決了這兩大問題，它在這個階段的領先也是必然。但是，在今后，大長江是否能夠憑借現有的基礎保持持續性的發展勢頭，值得觀察。它解決的是初級階段的問題，那么，進入一個更加高級的市場階段之后，大長江的技術能否跟得上？大長江雖然品質領先，但是，功能消費主義的特征過于明顯，能否贏得更新銳的年輕一代消費者，顯然這也是大長江要面臨的一大挑戰。
在這里，需要強調的是，任何單一優勢的競爭都是不長久的，也是難以持續的。比如曾經領先的美國蘋果公司，過于迷戀于技術而導致對市場的偏離，陷入困境，當喬布斯這位蘋果的王者重新歸來后，他以靈敏的市場敏銳度立即調整蘋果公司的市場方向，大獲成功。由于蘋果品牌的巨大影響力，它的重新振作讓它的期待者充滿了興奮與驚喜。如今，蘋果又恢復了活力，因為它洞悉了消費者的內心，也深刻地懂得蘋果的價值在哪里。
真正的品牌來自長久的積累；而真正卓越的品牌所具有的恒久魅力，則來自其對價值的創造和長期實踐。芭比娃娃動輒上千元的價格，依然讓它的粉絲們趨之若鶩；一個誕生才短短幾年的服裝品牌Y-3，盡管價格高達萬元，仍然供不應求，成為國際名流們的至愛。對于摩托車行業來說，品牌開始發揮出最基本的作用：影響消費者的選擇，并能獲得更高的價格購買。
但是，需要提醒的是，對于明天的最有消費潛力、喜歡自我主張、善變的年輕消費者來說，你將如何滿足他們？顯然，品牌性格是他們對產品產生區分的第一個環節。他們會喜歡你的品牌嗎？為什么呢？
是該好好想一想了：今天過了，你還要明天嗎？也許，會如馬云所說的：可能很多企業會死在今天，今天的晚上，最多拖延到明天的晚上。
請注意消費者
先入為主的觀念已經主導了中國企業的經營思想將近20年了，盡管，在近年來，已經有很多的企業開始真正地注意消費者了。但是，這是不得已的選擇：因為別無選擇。而事實上，來自相似的配套體系，從相同的生產線上流出來的產品，根本無法在本質上將對消費者的注意變成一種積極的努力和行動。
其實，從一開始，消費者就處于一種被宰割的地位。正是這樣的地位，使企業太注重數字，而忽略了消費者的需求和心理。能夠自覺地為消費者著想的企業，是一個不平凡的企業。為消費者著想，其實歸根結底是為企業自身著想：當消費者拋棄你的時候，也許，是離悲劇不遠的時候了。
今天，我們如何來看待市場、看待我們的消費者呢？
今天的市場是一個逐漸嬗變的市場，在這個市場具有如下特征：
一、由填充式的市場變成二次購買的市場。盡管，很多消費者的購買是首次購買，但是，很明顯的是，現在的購買已經跟前一個時期的購買有了相當大的不同：以前的購買是無經驗的購買，而現在的購買是有經驗的購買。簡單的需求填充已經變成了口碑帶動下的購買，而越來越多的消費者的購買已經是二次、甚至三次購買。由于購買的心理基礎在發生變化，因此，這樣的購買更有目的性和針對性，這就促進品牌之間的優勝劣汰，這也能解釋市場容量小、一線品牌銷量仍在增加的現象。
二、由價格優先變成品牌優先。小品牌的市場份額在不斷地萎縮，盡管它們似乎有更明顯的價格優勢。當一個市場逐漸成熟的時候，價格不再是唯一決勝的條件，相反的是，品牌的作用會越來越大。在當前的農村市場，消費者所面臨的信息不暢通，使得他們對品牌的選擇來自口碑和經驗，而一線品牌的品質、售后服務等保障，使消費者逐步形成了辨別能力，在他們的心目中，大品牌不僅代表著實力，更意味著信賴與可靠。由此，日漸成熟的消費意識加劇了品牌之間的洗牌。
三、由單一的功能需求變成“功能+心理”的復合需求。從以前以價格為最重要的選擇判斷標準，到逐步以品牌為核心的選擇標準，說明消費心理的微妙演變。當然，這并不是說消費者已經成為一個真正的品牌主義者，消費者還停留在品牌消費的初級階段：即通過品牌度來辨別產品的好壞。這是當前品牌作用的基礎和前提。但是，值得注意的是，農村消費者的消費意識發生變化，還有一個最明顯的特點就是，獲得一種心理或者精神上的滿足：追求名牌效應，通過名牌來達到心理上的滿足與優越。尤其是80年代后的年輕一代，正在成為摩托車消費的主力人群，除非是非常落后、偏僻的農村之外，很多農村的經濟狀況得到很大的改善，加上資訊的發達和流動的頻繁，尤其是中國的城市化進程過程中，農村與城市戶口區別的取消，使得農村的年輕消費者具有了跟上一代截然不同的觀念，他們有自己的主張，更有一種天然的名牌觀，盡管，他們并非真正的品牌消費。
四、娛樂化需求的苗頭已經出現。也許，中國還沒有真正的摩托車個性化市場需求，但是，這樣的苗頭已經出現。遺憾的是，在所有企業的心目中，只有大排量才是個性的代表，事實上并不是這樣的。真正玩得起大排量的人不多，這不僅是因為價格的原因，更多的是性格和文化的原因。中國向來是一個內斂、含羞的民族，或者說中國的文化跟張揚、粗獷相反。盡管“超女”的火暴好像開啟了一個新的“草根時代”，但是，這樣的火暴恰恰是產生于中國這樣的保守的國度，這是有背景因素的作用的。即使在今天來看，“超女”只能說明中國文化成分里的保守，正是因為保守才使得稍微“出格”的“超女”成為一種流行。但是，今年的“超女”又歸于平靜，只能說明“超女”的火暴只是因為一種新鮮感，一種久違的釋放所帶來的呼應，它并不能代表中國文化的徹底改變，更不能表明這個民族性格的徹底改變。因此，設計出更符合這個民族文化和性格的產品，并開創適合人們的娛樂形式，也許比單純的以排量作為炒作點更有意義和價值。
摩托車到底能夠做什么呢？其實，可以對比自行車。盡管有了汽車、摩托車等比較便利的交通工具，但是，自行車并沒有因此而絕跡。值得稱道的是，來自臺灣的一家自行車廠居然把自行車賣到了1000元以上。它憑借的是什么呢？其實，這個時候的自行車已經不是交通工具，而是一種運動休閑的方式。當《甜蜜蜜》里的自行車成為那個久遠的年代的一個愛情的見證的時候，自行車也許承載的不是兩個人那么簡單，而是一種山盟海誓的愛情與生活。但是，中國是世界上有名的自行車王國，世界第一的產量和世界第一的容量，卻并沒有培育一個高端的自行車品牌，反而更加沒落，這不能不說是一個教訓。
我們同樣可以拿汽車進行分析。日本的汽車為什么能夠超過韓國的汽車？難道僅僅是因為日本人比韓國人更勤奮？其實，這主要是由于日本汽車企業所具備的條件：強大的國內市場。足夠大的國內市場可以讓企業獲得生存的基礎，而韓國國內市場過小，因此不足以支撐韓國汽車企業的生存。全球化的基礎是國內市場的容量。中國龐大的國內市場養育了一批具有競爭基礎的企業，那么，最關鍵的是，這些企業是否有眼光和勇氣把利潤投入到研發中，去開創一片生活的藍海？
如果只限于生產商品，那么，這些企業是沒有前途的。如今，國內市場的競爭已經使一些中小品牌失去存在的可能，它們轉而專攻出口，但是，只賺人工費的企業怎么會有前途呢？無論國外有多么大的機遇，作為世界最大的市場國，中國市場將永遠是企業能否實現超越的現實基礎。
那么，對于今后來說，整個營銷將出現如下趨勢：
一是產品更貼近市場。據宗申集團高級副總裁吳健透露，宗申“賽科•龍”計劃將完全根據市場的需求，采用自主設計。這些產品將根據不同的市場不能的需求，采用個性化的設計，真正實現產品的差異化，滿足消費者的不同需求。當然，并不是所有的企業都有能力開發自主知識產權的產品的，因此，當新的競爭拉開后，將展開新一輪的優勝劣汰。
二是強化終端形象建設。終端下移，重心下沉，幾乎是所有企業的一致思考。在今后一個時期，終端形象建設的競爭將拉開序幕。最近幾年，合資品牌對終端形象店的建設大大增強，效果也非常明顯。隨著小品牌的逐步淘汰，一線品牌之間的競爭更趨激烈，大家都意識到終端形象店是真正形成
銷售
的出口，而店面形象對銷售的促進作用也日益突出，因此，無論是雅馬哈還是宗申都加強了店面形象建設，為此都投入巨資。
三是完善售后服務。售后服務一直是消費者關心的問題，盡管，售后服務表面上是看不到效果，甚至有影響利潤的嫌疑，但是，對于一線品牌來說，售后服務不僅可以解決消費者的后顧之憂，更重要的是，完善的售后服務是一個難得的形象窗口，能夠增加品牌的美譽度，而且當某個品牌的市場容量達到一定的時候，再加上對消費者進行摩托車保養意識的培育，售后服務還能成為新的利潤點。
四是提高盈利水平。盡管目前似乎還不是很明顯，但是，消費升級的趨勢已經體現出來了，從一線品牌的集中度的進一步提高可以看出，消費者的需求正在提高。以前，企業更注重銷量，因為單車利潤可觀，銷量也就決定著整體利潤。但是，幾輪價格戰下來，單車利潤已經觸底，調整產品結構，提高盈利水平是企業生存和發展的需要。大長江能夠保持較好的利潤，是因為它在品質基礎之上，通過對渠道的牢固掌握而控制著價格，甚至犧牲了一定的銷量，從而保證了利潤。在這個方面，大長江值得學習。同樣，幾年前就開始的產品結構調整，也讓宗申在去年嘗到了甜頭：成為行業第二盈利大戶。今后，必然會有更多的企業通過對產品結構的調整來堅挺價格，從而保持品牌形象，獲得更好的利潤水平。
五是市場的全球化。當經濟的融合性越來越強，市場的全球化隨之而來。無論是跨國收購，還是出國開辦工廠，市場的全球化趨勢不可阻擋。如何在全球化市場打造自己的品牌，如何運用全球化產業轉移的良好機遇整合資源，是企業面臨的挑戰。參與全球競爭已經是不可避免的現實，關鍵是本土企業是否有足夠的準備，譬如能否避免跨國貿易的風險，譬如是否有足夠的技術實力等。
顯然，真正的營銷時代正在來臨。