策劃人語
中國快遞大變局
微博上有一個流傳很廣的段子，將圓通、申通、匯通、中通比喻成少林寺護法僧人，而順豐則是少林寺方丈，這個段子基本描述了民營快遞勢力的格局。中國民營快遞企業經過諸侯割據的混戰歲月，如今形成了三大門派。一派是聯邦快遞（FedEx）、聯合包裹（UPS）、敦豪（DHL）為首的外資企業，一派是順豐與“四通一達”組成的民營快遞勢力，一派是獨門獨派的中郵速遞（EMS）。草莽發家的中國民營快遞勢力在電子商務的浪潮下恣意生長，逐漸成長為中國快遞業的中堅力量，成為中國民營經濟最鮮活、最生動的縮影。
經過近二十年發展，中國快遞業經過了郵政壟斷、民企兇猛到三足鼎立的階段。隨著快遞業逐漸開放，曾經處于絕對壟斷地位、市場占有率一度高達90%以上的中郵速遞被拉下神壇，市場份額一路下滑。目前，中郵速遞、民營、外資快遞企業業務量市場份額分別為29.4%、67.6%和3%，業務收入份額分別為35.8%、49.4%和14.8%。盡管中郵速遞有著全國最大的郵政網絡，但以順豐和“四通一達”為首的民營快遞企業以低價為武器，緊跟電子商務的浪潮，一路攻城略地，實現了跨越式增長。走高端路線和國際路線的外資快遞巨頭以技術、服務為核心競爭力，逐漸蠶食本屬于中郵速遞的高端市場。在兩頭夾擊之下，中郵速遞在2011年錄得1.38億元虧損。
在快遞行業每年保持20%增長的大背景下，虧損的不只是中郵速遞，還包括敦豪等跨國企業—敦豪去年甚至退出了中國快遞市場。事實上，快遞業的虧損面比想象中的嚴重，星辰急便的解散揭開了冰山一角。盡管中國快遞業被人稱為“傻大黑粗”的行業，但隨著行業不斷升級，幾年前行之有效的成長方式已不合時宜。在電子商務高歌猛進的2006年，以“四通一達”為首的快遞企業通過殺敵一千、自損八百的低價武器，對中國快遞行業進行了一次大洗牌。同城快遞5元一單是中國快遞業的成本線，而“四通一達”為了配合電子商務企業促銷，往往以低于成本線的價格攬單。這樣一來，大量的草根快遞企業被清洗出局，更重要的是聯邦快遞、中郵速遞等一向走中高端路線的快遞企業也被迫進入殘酷的價格戰游戲。
犧牲利潤換規模，“四通一達”們奉行的是電子商務時代的生存之道。然而，犧牲利潤意味著壓縮成本、降低服務品質，在電子商務的顧客投訴中，70%來自于 物流 配送。為了提升用戶體驗，電子商務企業不得不對快遞合作伙伴提出更高的要求。今年5月，天貓召開物流大會，要求九大快遞企業重視時效、按時送達。京東商城的做法更激進，它甚至斥巨資自建物流，并視之為自己的“核心競爭力”。電子商務與快遞行業是相生相伴、一榮共榮的兩個行業，在電子商務企業的倒逼之下，一場變革在所難免。越來越多的快遞企業開始將時效與服務視為自己的核心競爭力，一方面集體漲價，一方面開始自營轉型。
中國快遞業正邁向一個新的階段。雖然價格依然是一個具有殺傷力的武器，但僅靠它，快遞企業已無法在競爭激烈的江湖上立足。在中國快遞業，順豐之所以被視為難以逾越的標桿，在于它自創辦以來一直與“價格戰”保持適當的距離，并將服務放在更為重要的位置，為此它痛下殺手取消了加盟商，網點全部直營。順豐為“四通一達”指引了一個新的方向。服務戰已全面打響，誰是未來的快遞之王？中小快遞企業在此背景下如何生存？外資巨頭將如何應對市場大變局？
■文／本刊編輯部
中國快遞新勢力
在電子商務的井噴時刻，一些行業不可避免地成為“風口里的豬”。雖然火熱的價格戰讓大批電商陸續倒下，但仍阻擋不了快遞業加速成長的步伐。與電商相生相伴的中國快遞業，跨過野蠻生長的階段，逐漸向精細化管理邁進。如果說電子商務主動了迎合了消費者購物習慣的變化，那么中國快遞業則是被動地順應了電子商務潮流的沖擊。的確，每一次消費革命，都會促進一些衍生產業蓬勃發展。電子商務不僅改變了人們的購買習慣，而且改變了多個產業的格局，其中受影響最大的產業莫過于快遞業。
在上個世紀90年代，以寶供為代表的 物流企業 快速崛起。在物流行業，寶供是鼻祖級的企業，當初它承接寶潔的物流業務，以此為起點引入現代物流理念和方法而快速發展，成長為中國規模最大、最具影響力的第三方物流企業。在某種程度上，寶供的成長得益于寶潔，后者不僅為其帶來了巨大的業務量，而且為其輸入了科學的管理理念和制度。這使得寶供從魚龍混雜的物流行業脫穎而出，成為佼佼者。除了寶供，以德邦為首的零擔物流企業也快速成長，德邦專注于30公斤至1噸的貨物零散運輸，開創了一個物流細分市場。2000年前后，中國物流業經歷了一次大的變局，寶供、德邦等有戰略眼光的物流企業快速成長。雖然整個行業暗流涌動，但當時包括順豐在內的快遞企業仍在苦苦探索未來之路，無論是規模還是影響力，順豐都是寶供們的“小兄弟”。
然而，短短幾年時間，形勢發生逆轉，寶供不僅被后來居上的順豐超越，而且差距愈來愈大。在2011年物流行業排行榜上，順豐以113.6億元位列第十位，而寶供僅以23.36億元位列第三十六位。在電子商務迅猛發展的時候，寶供錯過這一輪最好的時機。2006年中國開放物流市場后，聯邦快遞、UPS等跨國物流企業瘋狂擴張，擠壓了寶供的生存空間，再加上其創始人劉武熱衷于地產投資，戰略走偏的寶供在市場上的話語權越來越小。而在創始人王衛帶領下，順豐的發展可謂是火箭速度，它抓住了電子商務浪潮，以超凡的戰略眼光與國際化的標準服務，成長為能與聯邦快遞、UPS相抗衡的一流快遞企業。在管理水平上，順豐取代寶供成為新的標桿。由于在行業內一騎絕塵，順豐成為同行爭相效仿、學習的對象。
馬云在國內掀起一陣電子商務浪潮，并使網絡成為年輕消費者的購物依賴。馬云改變了人們的購物習慣和消費路徑，但他在戰略上犯了一個不可饒恕的錯誤，他眼睜睜地看著順豐和“四通一達”（申通、圓通、中通、匯通、韻達）跟隨淘寶一起壯大而沒有采取任何行動。
其實，犯了大錯的不僅僅是馬云，還包括曾經的快遞業大佬們。和寶供一樣，它們守著固有的領地，按部就班地依照自己的節奏發展，對電子商務帶來的行業變局反應遲緩，錯過了發展的最好時機。為淘寶店主做配送，靠的是價格取勝，賺的是辛苦錢。相比之下，為大企業做 供應鏈 配送，不僅收入穩定，而且管理輕松，因此它們不愿意冒險涉足一個吃力不賺錢的低毛利細分市場，從而錯失了與電子商務一起成長的機會。順豐、“四通一達”在此背景下一路快速成長，中國物流市場發生了深刻的變化。順豐與“四通一達”就像六條鯰魚，攪亂了中國物流業的死水，促使整個行業不斷升級、進化。
服務戰
雖然覺醒后的馬云后來與原宅急送總裁陳平合作，入股其創辦的快遞公司星辰急便，但由于經營不善，不到兩年這家企業就倒閉了。近年來，京東商城創始人劉強東一直強調“自建物流”是其核心競爭力，他的理由是因為70%的顧客投訴都是針對配送的，如果不將配送掌控在自己手中，就無法提供完美的購物體驗。
據統計，2011年快遞業的有效申訴為5萬件，其中郵件延誤、投遞服務問題、郵件丟失及內件短少三大投訴所占的比例最高。馬云和劉強東不止一次埋怨物流不給力導致顧客投訴不斷，因此，他們下定決心要自己掌控物流終端。
馬云投資7000萬元參股星辰急便，最終卻以星辰急便倒閉作為結束。劉強東大力自建倉儲，而今仍在巨虧的路上行走。凡客誠品創始人陳年投資創辦了一個物流公司，照舊是虧損不斷。為何“四通一達”能賺錢，電商做物流卻屢屢失敗？人們口中的“物流”真的能難倒IT英雄？
在快遞行業，“后臺”被視為核心競爭力。蘇寧之所以在短短幾年時間徹底打敗國美，一個很重要的原因在于其“智慧后臺”。這個后臺不僅僅指高度信息化的管理系統，還包括分布各地的自動化倉儲轉運中心和配送網絡，以及應對大件商品的售后服務能力。按理來說，這些IT英雄在信息化程度上絕不比快遞企業差，但進軍物流行業卻屢屢受挫，主要原因是他們在倉儲建設與落地配送等方面存在短板。當時隨著 房地產 行業不斷升溫，地價暴漲，好的地塊陸續被開發成商業樓宇，物流企業要尋找合適的大型倉儲用地非常困難。對打慣了價格戰的電商來說，這是一筆不菲的開銷，更何況配送網絡建設也要投入巨額資金。對于習慣了犧牲利潤換規模的電商來說，物流是其難以承受之重。
無論是否自建物流，提升顧客體驗是大勢所趨。過去低價被認為是快遞業的核心競爭力，如今時效是不二法門。今年5月，痛失星辰急便的馬云召集九大快遞企業開物流大會，他要求快遞企業與天貓簽訂一項合作協議，承諾提供24小時送達、72小時送達等服務，并推出一系列電子商務增值服務，以及提供晚間配送、退換貨預約、快捷貨到付款、自提服務、在線預約快遞服務等。
馬云希望對簽約的快遞企業施壓，達到改善用戶體驗的目的。預計，未來3年內國內的快件最高日處理量將突破3000萬件，年業務量將達到70億件，比現在增長一倍，能力與發展的矛盾將更加突出。目前“四通一達”正處于激烈的價格戰中，盈利能力較低，在這種情況下提高服務質量意味著要拿出真金白金提高服務競爭力。過去，只要搞定了企業客戶，哪怕信息技術、流程管理相對滯后，也能獲得不錯的發展。但現在，如果不能在管理上降低成本、在服務上贏得口碑，要想留下客戶是不可能的，全面“E化”已成為必然的戰略選擇。
隨著快遞業進一步開放，本土快遞企業將與聯邦快遞、UPS等跨國企業同臺競爭，考驗才剛剛開始。聯邦快遞擁有667架飛機，形成了覆蓋全球的高效運力。順豐已經擁有了自己的全貨機，今年航空貨運量將超過60萬噸。圓通在今年6月擁有了一架全貨機，它計劃在10年內購買20架全貨機。中國地域遼闊，只有通過航空運輸才能實現12小時送達。但是，由于航空運輸成本高，快遞企業必須盡快從價格戰中走出來，提高服務附加值。目前，國內有近5000家民營快遞企業，隨著競爭進一步加劇、行業整合力度不斷加大，只有“服務”增值才是其生存之道。在價格戰升級為服務戰的炮火中，大多數快遞企業將成為炮灰，要么倒閉，要么被收編整合，要么專注于某個細分領域，除此之外別無它途。
服務能力的提升使快遞企業向電子商務延伸成為可能。中高端食品B2C網站順豐優選正式上線，宣告快遞業進入電子商務的大幕已經拉開。順豐之所以選擇食品作為電子商務的突破口，除了食品業務是京東商城、蘇寧易購、當當、凡客等電商大佬無暇顧及的領域，更重要的是食品配送更注重時效性，能將順豐的航運優勢體現得淋漓盡致。完善的配送體系和強大的服務能力，讓順豐擁有了挑戰電商大佬的底氣與信心。電子商務與快遞是相生相伴的兩個行業，彼此跨界是大勢所趨。隨著EMS的郵樂網、順豐的順豐優選、申通的愛買網超先后上線，跨界電商已成為快遞業的一股新風潮。
直營轉型
在現有的快遞業格局中，有著涇渭分明的兩大門派，一個是以順豐為首的直營派，一個是以“四通一達”為主的加盟派。“四通一達”的創始人都來自于浙江桐廬，他們以鄉里族親為紐帶形成了一個強大的快遞勢力。
2006年前后的淘寶是草根創業者的天堂，淘寶里包羅萬象、物美價廉的商品吸引了眾多年輕消費者，而低價則是創業者在激烈的競爭中勝出的唯一途徑。在所有的成本中，快遞成本是一個大頭，盡管讓消費者承擔快遞費用是一個默認的規則，然而自從一些有實力的傳統企業入駐淘寶之后，類似于“一次購物100元免快遞費”的促銷手段層出不窮。在多重需求的刺激下，廉價快遞公司應運而生。為了避免訂單爆倉，它們沒有走順豐的直營之路，而是以加盟方式整合資源，實現規模化擴張。對于與時間賽跑的快遞業來說，加盟模式是典型的借力打力，能夠以較少的資金實現快速發展。
不過隨著電商產業日趨成熟，客戶體驗已成為決定消費者是否重復購買的關鍵性因素，當初低價、低品質服務的模式不再合乎時宜，而加盟模式由此顯示出其短板。快遞企業是全程全網管理，這就要求加盟商必須從全網的角度考慮服務質量，但由于與加盟商是松散的合作關系，總部很難控制加盟商。快遞公司的加盟模式，與其他行業的加盟模式有本質的區別，加盟商與總部有縱向的關系，同時與其他區域的加盟商有橫向的業務關系，導致利益導向多元化，服務質量參差不齊。最近幾年快遞業爆發的重大風波，都與此有關，而且大都是以犧牲服務質量為開端、以傷害品牌為結束的惡性事件。
2011年國家郵政局發布《快遞企業等級評定管理辦法（試行）》，規定快遞企業“自營網點覆蓋率應不低于50%”。事實上，早在2002年，順豐就痛下決心將加盟制改為直營制，雖然遭到了加盟商大力抵制，甚至出現過加盟商雇兇追砍順豐總裁事件，但順豐頂住了巨大的壓力，傷筋動骨地完成了艱難的轉型，并此邁入新的發展階段。
擴大自營網點覆蓋率，意味著以加盟為業務體系的快遞企業要脫胎換骨地轉型。為了向直營轉型，圓通、韻達與加盟商進行了艱苦的談判，甚至遭到了加盟商的壓件抵制，但事態卻朝著好的方向發展。而星辰急便、希伊艾斯等快遞企業，由于在轉型的過程中用力過猛，引起加盟商強烈反彈，導致資金鏈斷裂，不得不倒閉離場。
不難看出，快遞行業直營轉型是一個漫長的過程，陣痛是不可避免的代價。
■文／本刊記者謝文心 發自廣州
順豐快車
2010年營業額為120億元，擁有8萬名員工，年平均增長率50%左右，利潤率30%左右。2011年營業額為160億元，擁有14.5萬名員工，其中大專以上學歷的員工3萬名；在中國大陸有2200多個網點，在新加坡、馬來西亞、日本、韓國、美國和中國香港、臺灣部分開通或全境開通；擁有7架貨機，25架包機，2000多個散航腹艙，110個一、二級中轉場，2400多條一、二級陸運干線，8000多輛運營車輛。
這一連串數字構成了民營快遞企業順豐的業務規模。目前，無論是網點覆蓋還是市場份額、經營規模，順豐僅次于中國郵政集團（EMS），在國內民營快遞企業中排名第一。
1993年，22歲的王衛在廣東順德創辦順豐速運，加上王衛只有6個人。近20年過去了，王衛成為國內快遞行業舉足輕重的人物。不過，王衛卻異常低調，甚至可以說神秘，他出行由四個保鏢護送，從來不接受媒體采訪，至今人們難以通過媒體了解其人其事。然而，他的每一步動向都讓競爭對手倍感緊張，它在產業鏈上的擴張也每每引起各種各樣的猜想。總而言之，王衛打造了一個讓競爭對手膽寒的企業。
其實，1993年，與王衛一樣創辦了快遞企業的還有申通的陳德軍和宅急送的陳平。這兩家企業日后同樣對中國快遞行業產生了深遠的影響。和順豐一樣，在特殊的年代申通和宅急送都曾在夾縫中艱難生存。只不過十幾年后，隨著電子商務熱潮的出現，快遞行業迎來了快速發展的黃金年代，很多快遞企業應運而生。粗略估計，如今中國快遞市場規模為7000億元，有7000家企業獲得了快遞許可牌照。
中國快遞市場，可以分為三大勢力，分別為中國郵政集團、以聯邦快遞、UPS等為代表的外資企業，以及陣容龐大的民營快遞企業。民營快遞主要為順豐、宅急送、“四通一達”（圓通、中通、申通、匯通和韻達，創始人均來自浙江桐廬）、天天，以及區域性配送公司聯盟和各地大大小小的同城快遞。
雖然在同一年創辦，但是順豐與申通、宅急送的發展軌跡完全不同。2010年，順豐的營業額為120億，申通為60多億元，宅急送為20多億元。順豐確立了自己的市場領先地位。
構建競爭優勢
創業早期，王衛往來于廣東和香港，運送信函、文件。就是從這時開始，順豐給自己做了非常明確的定位和市場細分。順豐避開了大件重貨運輸及派送，專做文件和小件業務，其中以商業信函為主。順豐還根據自己的市場定位進行了價格與服務設計。以2公斤重的包裹為例，從 北京 送到上海，DHL的價錢是112元，中國郵政是43元，順豐是30元。順豐開設了服務電話，500克以內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時送達。從客戶預約下單到順豐快遞人員上門收取快件，1小時內完成。
2003年，正值SARS期間，航空公司的生意異常蕭條。王衛看到了其中的商業機會。年初，借航空運價大跌之際，順豐與揚子快運簽下合同，成為國內第一家使用全貨運專機的民營快遞企業。順豐租下揚子快運的5架737全貨機，其中3架用于承運自己的快件，這些載重15噸的全貨機往返于廣州、上海、杭州的三個集散中心。此外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙。
雖然用飛機承運花費不菲，但是卻讓順豐在快遞競爭中很關鍵的服務時效性上擁有了壓倒性的優勢。順豐由此實現了全天候、無節假日快遞派送業務，在北京、上海、廣州，即便頭天下午6點取件，第二天一早就能送到客戶手中。
由于快遞效率快速提高，順豐業務量增長迅速，年均達到50%。此后順豐走上了快車道，從華南開始走向全國，完成了全國性的布局。到2006年年初，順豐在國內建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多輛干線中轉車輛和1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省的100多個大中城市（包括香港）和300多個縣級市。現在，順豐在全國擁有38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉場、2500多個基層營業網點，覆蓋除了西藏、青海之外的31個省、近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮。此外，順豐在中國香港、澳門、臺灣和韓國、新加坡設立網點，或者開通收派業務。
前臺的速度和服務都在于后臺的搭建。與國內其他民營快遞企業相比，順豐的信息化程度很高。順豐從2005年開始執行“優化三年、脫胎換骨”計劃，與IBM合作，實施ERP管理，在自動化作業、客戶服務管理方面進行提升。
熟悉順豐的人士評價說，在順豐的發展過程中，其戰略決策非常關鍵。從區域性的小快遞公司發展到今天的快遞行業巨頭，順豐領導層的正確決策起到了很大的作用，特別是在早期的發展中。比如，順應發展趨勢，順豐購買飛機組建自己的航空公司，大幅度提升快遞的速度。這在當時曾招致非議。但是從現在看，此舉對順豐的發展和奠定行業地位意義重大。
另一方面，順豐雖然早期采取分片管理，也就是加盟制的發展方式，但是在關鍵時刻進行鐵腕變革，改成直營，理順了利益關系。據悉，在2001年之前，順豐為了解決擴張中資金缺乏的問題，采取了加盟制，但是因為加盟制與順豐的定位產生沖突，順豐主營中高端快件業務，客戶對價格相對不敏感，但是對速度和可靠性很敏感。然而，很多加盟商是貨運公司，在拼貨的情況下，時效性大打折扣。而且，加盟制相對松散，使得服務管理往往成為空談。因此，王衛當機立斷，克服了巨大的阻力，采用回購方式，逐步收回了承包權，改成直營模式，并一直沿用至今。
關于快遞業直營模式和加盟模式的優劣，歷來存在爭議。順豐是民企快遞企業中少有的采用直營模式的企業，而包括“四通一達”在內的大部分企業采用加盟制。“從全球成功的快遞企業來看，沒有一家采用特許加盟模式。”中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為，雖然未來5-10年內，加盟快遞還有生存空間，但是直營才是大趨勢。
華南城物流副總經理郭保衛也認為，雖然現在采用加盟模式的“四通一達”看起來風光無限，但它們先天基因不足，未來幾年它們的市場會被一些直營小快遞公司蠶食。
加盟快遞向直營快遞轉變，需要的是人力、硬件和信息化系統的大規模投入。業內人士認為，現在很多加盟快遞想轉型，但大多力不從心，因為還有一定的利潤空間，尚未影響到它們生存，但它們早晚會被淘汰。
機遇和挑戰
順豐的短板在哪里？在郭保衛看來，順豐一直缺“資本空間”思維。他說他曾問過雷軍，問當初小米手機的發行價為什么才1999元，2011年8月高端觸摸智能手機在人們心目中的價位是3000元到4000元。雷軍回答說：“互聯網公司最怕的不是不賺錢，而是讓資本失去想像空間。”郭保衛的評價是針對順豐開辦的食品電商垂直網站順豐優選而言的，“互聯網以規模賺取未來，高端食品人群很難成規模”。
近年來，順豐圍繞核心的快遞業務，開始向產業鏈上下游延伸。
今年5月30日，順豐旗下的電子商務網站順豐優選上線，目標是電子商務食品垂直領域。相關資料顯示，作為順豐旗下的獨資公司，順豐優選注冊資金為1000萬元，目前有500名員工。順豐優選CEO劉淼透露，順豐優選定位于中高端食品網購，目前經營9個品類的5000多種商品。其 銷售 的食品，以進口食品為主，占到所有食品的75%-80%。
與此同時，一個電子商務項目“尊禮會”也在運作之中。順風的目的是把“尊禮會”打造成一個禮品電子商務平臺，業務涉及商務、辦公、工藝、數碼、茶煙酒、非物質文化遺產等十幾個品類的商品。
而在此之前，順豐的業務板塊中就已經有了電子商務。2010年，順豐在香港嘗試性地推出“順豐E商圈”，口號是“健康生活，網上購物”。順豐E商圈網站銷售的商品涵蓋多種門類，有食品、電器、保險品，甚至還有有機蔬菜，消費者網上訂購之后，由順豐負責配送。
除了布局電子商務，順豐還通過王衛控股的深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照，是海航之外獲得第三方支付牌照的又一家物流企業。而在此之前，順豐在其內部已悄然推出名為“順豐寶”的支付平臺。
繼在深圳與7-11便利店進行合作后，順豐又在廣州與8家連鎖便利店合作，同時推動其自營便利店計劃。在深圳，順豐嘗試性地開設了20余家自營便利店，便利店的核心業務依然是快遞。不過，順豐在自營便利店里推廣會員卡“順豐卡”，會員可以享受價格優惠并獲得積分。業內分析人士認為，順豐利用會員卡打通便利店 零售 和快遞兩塊關聯性業務，可以建立更具價值的數據庫。
順豐頻頻出擊，主動進行產業布局，意欲何為？業內人士認為，順豐雖然處于快速發展期，但是畢竟體量過大，要想繼續保持50%的增長速度，難度相當大。另一方面，順豐雖然建立起自己的服務優勢，但是成本壓力很大。與其他快遞企業相比，順豐用飛機運輸成本太高，而且為確保速度快和服務品質，人力成本更高。事實上，快遞行業的利潤率已經被拉低到5%以下。要想保持以往的發展速度，順豐必須求變。
“快遞行業競爭白熱化，正在進行整合與并購。京東等電子商務企業自建物流，向快遞業滲透，末端配送逐步社會化。COD聯盟興起，基于其區域優勢蠶食末端配送市場。外資快遞企業不斷在中國市場拓展業務，爭搶中高端快遞業務。因此，2012年中國快遞業面臨歷史性的變革。”郭保衛說。
也就是說，群雄逐鹿，順豐面對的對手，除了外資快遞企業和國內的“四通一達”們，還有淘寶、京東這樣電子商務大鱷。
其實，好戲才剛剛開場。
■文/本刊記者陳春雷 發自廣州
星晨急便末路的反思
2009年，宅急送創始人之一的陳平在50歲時開始了第二次創業，然而他的新長征之路困難重重。在不到兩年的時間里，星晨急便在全國各地建立了32個運轉中心、50多個中轉站和分撥中心，開設1500多個網點，省會、地級城市覆蓋率為100%，縣級城市覆蓋率為40%以上，營業額高達7.5億元。然而，出乎人們意料之外的是，2012年3月陳平宣告星辰急便解散。消息傳出，各地加盟商為了討回墊付的加盟費、保證金紛紛扣下貨款，亂成一團。星辰急便為何會“猝死”？
陳平將自己在宅急送未完成的夢想帶到了星晨急便，并且堅信自己把握住了電子商務帶來的巨大商機。在他看來，傳統物流講究速度快，而電子商務講究妥投率高（妥善地投遞并把錢妥善地收回來），因為在客戶眼里，快遞公司與電子商務企業是一體的，在某種程度上，快遞員要承擔推銷員、售后服務員等多重角色。目前，大多數快遞公司只是簡單地把貨送過去，客戶不要就退回來，而退換貨給電子商務企業造成了二次物流，甚至是三次物流。陳平看到了大多數快遞公司管理“僵硬”的問題，在專業服務方面存在空白，因此他給星晨急便的定位是從事B2C電子商務遞送業務。
他試圖用創新的 商業模式 走一條與眾不同的路。在他看來，與宅急送相比，星晨急便構建了一個以信息技術和服務為核心的大平臺，有著開放、共享、集成的理念，“只要是社會上有的資源，我們就不再另立爐灶，我們只做平臺”。陳平提出“云快遞”平臺概念，這個平臺提供的主要是全國為數眾多的發貨公司的貨單，小快遞公司只需要一臺電腦，就可以訪問星晨急便“云快遞”平臺，獲得客戶，并通過這個平臺取貨送貨打單簽收。
專注于電子商務的定位、“云快遞”平臺概念吸引了馬云的目光。2010年3月，馬云宣布阿里巴巴集團戰略投資7000萬元。至此，星辰急便開始快速擴張。2011年10月星晨急便宣布與鑫飛鴻速運合并，合并之后星辰急便擁有150多個運轉及分撥中心、3800多個網點、28100名員工、5000輛機動車和19000輛摩托車，日處理業務量13萬票。盡管陳平對電子商務有著清晰的認知，有馬云的大力支持，但貪大求全的冒進心態和蹩腳的實踐，最終將星辰急便帶向深淵。
誤讀加盟模式
星晨急便通過其官方網站，廣泛招徠“天下英雄”。陳平把小件快遞的貨物代收、貨物取派、貨物運輸等環節向社會開放加盟，而星晨急便所要做的則是平臺管理和信息整合。
業內人士指出，加盟模式存在不少問題，加盟商承包分公司，再將站點承包給個人，導致加盟商同質化經營和價格競爭嚴重，加盟商如因經營不善可能會卷款走人，同時加盟模式下難以進行人員管理，服務標準也難以統一。陳平認為，星晨急便的聯盟體系與其他快遞公司有很大區別。他曾表示，目前中國聯盟體系的快遞公司，一大缺陷就是機制上的缺陷，也就是說，它不是按照現代化的企業搭建企業的組織體系和框架，所以，它無法進行全方位管理。事實證明，陳平將加盟問題想得過于簡單。
由于星晨急便團隊對采用特許加盟模式的快遞網絡缺乏實戰性的 經營管理 經驗，直接套用宅急送的直營模式和運營模式，與特許加盟模式難以融合，并沒有形成具有創新和競爭力的“云快遞”特許加盟盈利模式。
業內人士認為，星晨急便倒閉的原因，很大程度是陳平對加盟模式認識存在偏頗。陳平從宅急送退出后，并沒有總結向小件快遞業務轉型過程中造成快遞業務虧損的原因，又片面地認為加盟模式經營風險小、投資規模小，以致于擴張速度過快，導致決策失誤。《物流》雜志執行主編廖永生認為，加盟模式有個最大的劣勢就是管理難，加盟商眾多，怎樣對加盟商進行管理是對快遞企業的一大考驗。
目前，中國快遞行業有兩種經營模式，一種是以“四通一達”為代表的加盟模式，一種是以中國郵政、順豐為代表的直營模式。在創業之初，為了迅速搶占市場份額，大多數民營快遞企業采用了加盟承包、自負盈虧的經營方式。但是，隨著快遞業的發展，這種經營模式的弊端開始顯現。
中國快遞協會副秘書長邵鐘林表示：“每一個加盟商都是一個獨立法人，都是一個利益主體，因此，他們的利益主體是多元化，利益訴求是多樣性的，這樣就會影響全程全網有效地運轉，服務品質很難達到高標準的要求。”快遞企業不僅需要合適的經營模式，而且需要一定的資金、 人力資源 支持，倘若準備不足而快速擴張，將加大企業的風險。
資深產業評論員張春蔚認為，電子商務領域過去兩年快速發展，已經到了瘋狂的程度，但是最近開始進入調整期。只看到星晨急便倒閉，忽略它背后電子商務層面的變化，仍是孤立地看問題。
資金鏈斷裂
陳平相信拿到馬云投資的7000萬元，星晨急便對淘寶的快遞業務就擁有了得天獨厚的優勢，但出乎意料的是殺入淘寶后僅僅5個月，陳平就發現，淘寶商戶早已被先入為主的申通、圓通等五大快遞企業瓜分殆盡。
5個月后，星晨急便資金鏈出現問題。危急時刻，陳平找來1億元救命錢，但此次引資卻遭到董事會堅決反對，最終陳平妥協了。和以前在宅急送的情況一樣，陳平沒有用耐心積極地以和風細雨的方式來堅持并化解雙方的矛盾，而是選擇以犧牲自己來解決問題。如果雙方的矛盾當時能夠化解，星辰急便的命運極有可能改寫。
由于業務增長乏力，讓陳平的淘寶戰略成了燒錢的無底洞。2010年8月，無法容忍虧損的星晨急便董事會決定，放棄已搭建的全國性平臺和為淘寶賣家服務的C2C業務，轉向B2C落地配，也就是為京東、凡客、亞馬遜等大電子商務平臺做省、市、地、縣的落地配。星晨急便轉型沒幾個月，陳平就發現，給大電子商務做落地配利潤低，無法“曲線救國”，實現不了他做全國性平臺的夢想。陳平雖然表面上妥協了，事實上他還是想走大而全的路子。
后來，陳平反思自己當時的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做東三省，或者說只做內蒙古，把口碑做得特別好，就能實現收支平衡，堅持下去肯定會成功。”落地配是小而美，不是大而全。但當時的陳平沒有意識到這個問題，在資金非常緊張的情況貪大冒進，最終導致失敗。
中國快遞物流咨詢網首席顧問徐勇認為，星晨急便最大的問題是在資金、技術、人才等不具備的情況下盲目擴張，特別是資金鏈斷裂，直接導致其倒閉。
最后一根稻草
對落地配失去信心后，陳平決定最后一搏，他計劃收購廣東一家負債4000萬元的快遞企業鑫飛鴻。在陳平看來，鑫飛鴻在華南和華東的快遞網絡是它最大的賣點，然而鑫飛鴻成為壓垮陳平的最后一根稻草。陳平將導火索歸因于星晨急便與鑫飛鴻“合并”引發的一系列矛盾。在與鑫飛鴻整合的過程中，出現了很多矛盾，最終矛盾升級，導致局面混亂。
對于這次失敗的合并，陳平最大的收獲是他認識到了要改變一個人是多么難。十幾年來，陳平總想改變自己的員工，改變自己的下屬。對于二次創業失敗，陳平意識到一定要下決心改變自己，做什么事一定要順其自然，要按照事物的規律去發展。他希望自己在未來決策時更要考慮客觀因素，減少個人理想化的色彩。
直到現在，陳平仍然認為中國物流和快遞業仍有很多空白點：首先，商業模式創新值得一些企業思考，把直營的管理和加盟的優勢融合起來，有很大的發展空間；其次，電子商務B2C落地配，除了電子商務企業自建物流以外，還沒有一家第三方物流能夠在市場上占有絕對的控制地位，因此對于創業者來說還有一到兩年的發展空間。
作為為數不多見證了中國快遞業誕生與成長的企業家，陳平既當了正面教材，也當了反面教材。有人曾問過陳平，星晨急便會以什么樣的結局收場？陳平表示，就目前看，星晨急便的收場有三條路，一是申請破產，歇業解散；二是重新啟動，找到投資者；三是并掉或者轉手。而陳平最希望星晨急便走第三條路。
■文/本刊記者李穎 發自上海
聯邦快遞的“中國式”擴張
聯邦快遞一直夢想能將自己的轉運中心及航線網絡覆蓋中國。在進入中國市場28年后，這家全球巨無霸型的快遞公司，終于在遼闊的中國市場上迎來了大展身手的好時機。
“中國已經成為世界供應鏈的起點和終點。”聯邦快遞創始人、現任董事會主席兼總裁Frederick W Smith很早就預言中國市場有巨大的發展潛力。早在1984年，在中國對外政策相對保守的時候，聯邦快遞就開始涉足中國的國際快遞訂單業務，與敦豪（DHL）、聯合包裹（UPS）等國際快遞公司，占據了中國國際快遞業務的八九成市場份額。
1999年，為了改變國際業務強而中國國內業務弱的局面，聯邦快遞與大田集團成立大田聯邦快遞公司，聯邦快遞提供品牌，大田以其在國內的網絡和車輛，共同拓展國內快遞業務，利潤按一定比例分成。2007年，也就是中國允許外商獨資開展物流業務的第三年，聯邦快遞完成了對合作伙伴大田的收購，成為第一家在中國運營的全外資快遞公司，并推出國內快遞服務，迅速推廣到30多個國內城市。至此，聯邦快遞的中國式擴張開始提速。2009年，聯邦快遞位于廣州的亞太區轉運中心投入運營，這是聯邦快遞當時在美國境外最大的轉運中心。現在，聯邦快遞在中國的服務網絡覆蓋了400多座城市，并將其與聯邦快遞龐大的全球網絡連接起來。
未來10年，全球快遞業的年均增長率預計為12%-14%，而中國市場的年均增長率將在此基礎上翻一番，是全球增長最快的地區。隨著聯邦快遞的全球業務開始從傳統的航空快遞業務逐漸向陸路和海路貨運發展，聯邦快遞注定要在中國走出一條有別于本土快遞企業的發展之路。
在中國完成市場布局的聯邦快遞，相較于外資競爭對手，有著巨大的優勢。對跨國快遞企業而言，其物流業務量的大小與國與國之間的貿易量成正比，而中美貿易對中美兩國來說顯然是重要的國際貿易。2000年聯邦快遞第一個在中國推出“北美翌日達”、“亞洲一日達”等業務，隨后又增加了中美之間的直航航班。
與中國本土快遞企業比，聯邦快遞的優勢更加明顯。這家在全球范圍內以創新著稱的美國快遞企業，帶到中國市場的所有服務項目都曾讓中國人耳目一新。比如，精確的運送時間表、多種付費方式（預付、到付、第三方付款）、即時跟蹤查詢等等。其在全球范圍內堅守的“使命必達”服務理念，以及PSP經營理念（即People、Service、Profit），更是讓中國快遞企業難以模仿。
在中國市場上，快遞業競爭激烈，市場分布呈犬牙交錯狀。正是由于市場高度復雜，在同中國快遞企業的競爭中，聯邦快遞曾遇到過一系列麻煩。比如，中國快遞企業慣用的價格競爭手段。但是，聯邦快遞將自己遇到問題并解決問題的過程視為“本土化的探索歷程”。從2007年到2009年，聯邦快遞不斷提升服務質量、拓展服務網絡，通過市場監測調整國內快遞服務價格，并針對中國消費者推出新的服務項目，比如增加國內“普達”業務。
聯邦快遞還不斷探索新的路徑，進入中國網購市場。2009年上半年，聯邦快遞加入淘寶“推薦物流商”行列，推出多項優惠服務，同時讓自己成為一些網購平臺的“獨家物流商”。
“聯邦快遞的目標是通過向客戶提供值得信賴的空中和地面運輸網絡，把他們連接到聯邦快遞的全球網絡，支持他們業務的成長。”聯邦快遞中國區企業傳訊部經理周亞麟在接受《新 營銷 》記者采訪時說，這就是聯邦快遞在中國市場的發展遠景。
對話
《新營銷》：聯邦快遞CEO弗里德·史密斯在接受《財富》雜志采訪時說，中國是聯邦快遞發展最快的市場。針對中國市場，目前聯邦快遞探索出的最優發展路徑是什么？
周亞麟（聯邦快遞中國區企業傳訊部經理）：可以以一句話總結聯邦快遞在中國的發展路徑：利用傳統優勢，保持本身特色，結合中國本土文化。
在中國市場上，與大型跨國客戶相比，本土中小企業客戶對快遞服務的期望值往往有一些細微的不同之處。比如，大客戶多數比較看重快遞公司的規模和運能，以及持續穩定的遞送質量，而中小客戶則對價格表現得更敏感，同時期待更為人性化的服務方式。
在國際快遞服務方面，消費者可以根據對時間和貨物的不同需求選擇我們不同類型的服務。而且，我們運送的物品范圍極其廣泛，從一般包裹到有特殊需求的貨件如高值電子元件、醫藥品，到形狀特殊的貨件如直升機，再到珍貴文物和瀕危動物如大熊貓等都可以運送。
在國內服務方面，從2007年起，我們開始在中國市場為消費者提供限時送達服務。2010年1月，我們推出國內“普達”陸地運輸服務，全程采用跨區域長途運送方式。這項服務能夠運送更多種類的包裹，尤其是那些不適合空運的物品。
《新營銷》：隨著中國經濟快速發展，快遞市場的蛋糕將越做越大，但隨之出現的競爭對手也越來越多。聯邦快遞在中國市場的發展現狀如何？作為全球著名速遞公司，在中國市場的開拓上，你們如何與競爭對手區隔開來，堅持差異化競爭？
周亞麟：作為最早進入中國的世界500強公司之一，聯邦快遞經過28年發展，在中國有58家分公司、9000多名員工，能夠為中國的400多個城市提供服務。
在差異化發展方面，我們首先堅持聯邦快遞獨特的“員工、服務、利潤”（PSP）管理哲學。快遞行業核心的競爭力是“人”，員工是聯邦快遞最重要的資產。通過員工對企業有歸屬感，為客戶提供快速且可靠的服務，從而創造價值，并在競爭中獲取利潤。
其次，我們會在中國繼續進行戰略性投資，不斷加強遞送網絡建設。例如，去年我們在上海增設了中國最大的地面操作站，今年6月上海浦東國際機場口岸操作中心擴建完成，這些投資都極大地提升了聯邦快遞處理國際貨物的能力。今年7月，我們增加了兩架波音777貨機，分別連接上海、廣州至聯邦快遞在德國科隆的轉運中心。除此之外，我們會將國內快遞服務網絡拓展到更多的二、三線城市，同時針對國內非緊急包裹遞送業務，推出新的“普達”陸地運輸服務。
最后，技術創新是聯邦快遞業務的核心，也是聯邦快遞的戰略性競爭優勢。聯邦快遞不僅僅是一家物流運輸公司，同時是一家信息技術公司。我們不斷通過新的科學技術來提高客戶體驗。
《新營銷》：聯邦快遞擁有“創新”基因，比如聯邦快遞推出的Tech Connect業務，在中國市場上有哪些創新的之處？
周亞麟：聯邦快遞最先在業內運用“轉運中心”概念。是指貨運航空公司通過建設能夠中轉大量貨物的樞紐，對自己的航線網絡進行整合，也是我們所說的輻軸式配送方式。這種方式由聯邦快遞創始人施偉德開創。
位于廣州的亞太區轉運中心就是一個很好的例子，它支撐起亞洲區龐大的網絡，為亞洲22個城市提供次日達遞送服務，并將這些城市和聯邦快遞全球網絡系統中的220多個國家和地區連接起來。廣州轉運中心每周有154個航班起降，使得我們在今后30年里有能力滿足本地區不斷增長的航空快遞服務需求。
高效運營的另外一個關鍵是轉運中心擁有自己的機坪控制塔，控制塔指揮飛機在地面運作、計劃 飛機停靠，以及合理地計劃 貨物裝卸流程。聯邦快遞是第一家在中國大陸擁有自己的機坪控制塔的國際航空快遞運輸公司。
聯邦快遞是美國第一家使用波音777貨機的全貨運航空公司。2010年，我們在中國的首架波音777貨機在上海投入使用，直飛聯邦快遞位于美國孟菲斯的超級轉運中心。同年，我們在深圳投入使用另一架波音777貨機，直飛孟菲斯。
《新營銷》：目前聯邦快遞在中國市場遇到的最大阻礙是什么？
周亞麟：高效物流，航空快遞業特別依賴“硬件”和”軟件”設施。“硬件”是指基礎設施，例如機場和高速公路，而“軟件”是指管理使用那些“硬件”的設施，以及與貨物流相關的法律法規和流程等。
高速發展的快遞業給基礎設施建設帶來了很大的挑戰，而“硬件”是確保貨物流暢通的保障。例如，由于國內航空貨運行業的快速發展，致使機場基礎設施負荷過重。眼下，中國正在快速地改善“硬件”設施。
另一個挑戰就是要加大貨物和快遞車輛進出大城市的便利性，聯邦快遞會積極與有關政府機構合作，解決遇到的問題。
《新營銷》：在中國市場上，聯邦快遞塑造品牌形象的宗旨是什么？是如何塑造的？
周亞麟：“安全第一”是我們的核心價值觀，也是我們積極向外輸出的價值觀。我們與全球兒童安全組織合作推出“兒童安全步行”項目，目前該項目覆蓋了中國的25座城市，280多萬小朋友從中受益。
此外，聯邦快遞非常關注環境的可持續發展。從2010年開始，聯邦快遞不斷增加使用燃油效能更高、排放量更低的波音777貨機。目前，我們有4條從中國大陸連接美國和歐洲的波音777貨機航線。在地面運輸方面，我們在亞太區推廣節能駕駛項目，通過優化遞送路線、改善日常駕駛習慣等措施，減少二氧化碳排放對環境的污染。今年4月我們推行“碳中和”計劃，推出100%可回收材質制造并能100%回收的快遞信封。
2010年7月，我們開通新浪官方微博，及時提供聯邦快遞的最新信息，這是一個消費者和聯邦快遞直接對話的窗口。我們通過開心網、土豆、優酷平臺，以文章、圖片、視頻等方式，傳播聯邦快遞的 企業文化 。