公司戰略委員會豈能不問政治

　　公司所處的環境大體上可以分為市場環境和非市場環境，隨之形成了市場戰略和非市場戰略。隨著非市場因素對公司發展的影響變得越來越直接和具有戰略性，非市場戰略已經成為公司戰略管理的重要內容。而非市場戰略中，公司如何處理與政府的關系——政治戰略，則至為關鍵。

　　理論上一般都認為，非市場戰略的形成與發展跟市場缺陷有關，而西方主流的戰略管理理論主要建立在比較健全的市場機制的假說之上，基本以市場環境作為對公司環境認識的基本前提條件。

　　中國正處在轉型時期，政府對經濟的干預和對稀缺資源的控制仍然很大，如行政審批、產業政策等，而且政府對企業的監管和規制在很多領域還很模糊，政府依法辦事的環境遠未形成，常常會根據關系的親疏遠近而有所區別，政策執行的隨意性還比較強，這為政府和企業都提供了可操作的空間。可以說，這些變化多端的政治決策和意識形態力量，已經成為營商環境的重要組成部分，作為市場主體的公司不能忽略它們的存在。

　　現代公司作為一個各項機制比較健全的市場主體，會應對外部環境而設置一些相應的職能部門，公司董事會下設的戰略委員會就是為公司制定戰略應運而生的，它的主要職責就是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。那么，戰略委員會對政治戰略的制定是否也應是題中應有之義呢？

　　缺失的戰略委員會

　　中國上市公司戰略委員會的治理現狀如何呢？作為董事會下戰略決策的專門機構，是否對中國現在的政治環境作出應對并制定相應的政治戰略了呢？

　　2002年1月中國證監會、國家經貿委頒布《上市公司治理準則》(以下簡稱《準則》)以來，上市公司紛紛在董事會下設立戰略委員會，呈逐年遞增的趨勢，《準則》頒布的2002年較之2001年有顯著的增加，這從下表可以很清楚地看到。但是《準則》的政策效應會不會僅僅停留在數量上，而沒有實質性的作用呢？

　　《準則》中指出，上市公司董事會可以按照股東大會的有關決議，設立戰略委員會，并且說明了戰略委員會的主要職責是對公司長期發展戰略和重大投資決策進行研究并提出建議。為了適應公司戰略發展的需要，增強核心競爭力，確定發展規劃，健全科學決策程序，提高重大投資決策效益，設立戰略委員會并完善相關管理制度是十分必要的。

　　但從中國上市公司戰略委員會的治理現狀來看，即便有應對市場風險而制定一些戰略決策的情況，也甚少意識到制定政治策略的重要性。特別是一些民營上市公司的戰略委員會的職責主要是：負責研究國內外經濟發展形勢和行業發展趨勢；負責研究公司長期可持續發展戰略和經營理念，為董事會制定公司發展目標和發展方針提供建議；負責審查重大的投資、融資方案，為董事會決定方案是否實施提供建議；負責審查重大的資本運營 項目等。而鮮有涉及政治層面的東西，或者只是點到為止，沒有真正從戰略的高度去實施。

　　在社會經濟發展過程中，政府調控市場的范圍越來越廣，既有宏觀的產業政策、社會法規，也有微觀的職能性法規、產品規則等；既可以直接采取強制性措施，也可以間接調控。現代公司面對復雜多變的規則，就必須通過配備相關的機構來協調與規范政府和公司的關系，通過關注政府制定相關政策的政治行為過程來選擇自己的發展路徑，亦即要采取一定的政治戰略，而目前公司設定的戰略委員會基本上沒有真正把它們納入公司戰略的考量范圍之內。

　　冰火兩重天

　　在像中國這樣的轉軌國家中，公司若沒有制定一些政治戰略，冒然進入那些行業壁壘很高的領域，一旦國家政策有變，那些沒有準備的公司就會成為宏觀調控的犧牲品。變革 開放以來，國家往往每隔三五年都會對經濟進行一番調整，以避免經濟過熱或過冷。公司若沒有政治戰略，單純用市場戰略來應對，一旦政治氣候不好，很有可能一敗涂地。相反，公司若能把好政治的風向標，就算一時失足，也可以運用一定的政治手段來化解。“鐵本”與“建龍”冰火兩重天的案例，可謂對此最好的注腳。

　　變革 開放以來相當長的一段時間里，能源緊缺一直是個很大的瓶頸，也正因為如此，鋼鐵行業的成長性向來很好。2002年春，草根出身的戴國芳心中萌生起一個夢想，要在長江邊上建一個大型鋼鐵廠。然而中國的鋼鐵行業是一個有準入門檻的半壟斷性行業，一家民營公司要啟動一個投資上百億元的鋼鐵項目，是很難得到中央認可的。在得到地方政府的默許后，戴國芳的840萬噸項目分拆上報，竟都涉險過關了。一切似乎都進展得很順利，戴國芳更是豪言要在三年內超過寶鋼、五年內追上浦項，而此時的他并不知道政治氣候風云突起。正當鐵本項目如火如荼上馬之際，一場轟轟烈烈的宏觀調控運動拉開了帷幕。在鋼鐵等行業，民營資本被勒令喊停，鐵本項目因違規、越權審批等罪名被叫停。戴國芳面對這種突如其來的打擊毫無辦法，他幾乎沒有從政治層面思考過這個問題，更遑論什么政治戰略了。其本人最終身陷囹圄，鐵本項目被荒廢在江邊。

　　然而，與鐵本同樣是民企身份的寧波建龍卻有另外一番遭遇，值得大家深思。寧波建龍鋼鐵公司于2002年4月啟動投資12億美元、年產600萬噸的鋼鐵項目。2004年2月，國家發改委等組成聯合調查組進駐建龍，調查公布的違規事由與鐵本項目大同小異。與鐵本不同的是，在事件發生后，項目的實際控制人郭廣昌沒有像戴國芳那樣被刑拘，他還有運作的空間。這里不得不提的是，建龍的幾位董事都來頭不小——建龍集團董事長張志祥、上海復星集團董事長郭廣昌、南鋼集團董事長肖同友、 新希望 集團董事長劉永好，都是全國人大代表。如果說這些都是建龍項目上馬之前就具備的政治戰略儲備，那么建龍引入國有資本杭鋼，并且讓國有股份相對控股，主動示弱，來個“民退國進”，則可以說是郭廣昌等人的政治智慧了，他們運用政治戰略打了個翻身戰。2006年，國家發改委核準了寧波建龍鋼鐵項目，建龍重獲新生。

　　同樣的政策氣候，同樣的行業，同樣是民營公司，鐵本只能飲恨江邊，建龍卻獲得準生，可謂是冰火兩重天，帶給我們無限的遐思。

　　結語

　　我們并不提倡公司通過大量灰色或非法的手段謀取好處，也無意夸贊因此而得益的企業家，因為對全社會的資源配置來說這是有成本的，它會扭曲資源配置的效率和社會公平。只是我們現在還處于轉軌經濟中，體制尚不穩定，總是處在“政策多變”的狀態中，政治戰略可以作為一種替代性的非正式機制，緩解落后的制度對公司發展的制約，避免觸及政治高壓線，從而促進公司的發展，這是值得戰略委員會去思考和踐行的。但我們相信，隨著政治環境不確定性的降低，公司終將把更多的精力花在市場戰略而非政治戰略上，這對于公司的成長和國家的經濟發展來說也更為重要。

　　作者單位為西南交通大學經濟管理學院