賣掉公司 中美創業者的兩種風格

　　在硅谷的創業者看來，這個兩難問題一點也不難；而在中國企業的創業者看來，這也許是個大問題。

　　賣掉是創業的結果之一

　　弗蘭克·帕尼格（Frank P. Paniagua）是出身在典型的美國第一代移民家庭中的一位硅谷創業者，父母親上世紀從西班牙移民來到美國。 “所以我與其他同學不同，他們喝咖啡玩樂的時間，我需要打工賺錢，自己籌措學費和生活費。”弗蘭克告訴《第一財經日報》。

　　因此，弗蘭克開始選擇了一條他認為不錯的賺錢之道——創業。他一直以來的職業生涯，就是不斷地創建各種公司，這些名單里包括了從事全球科技硬件OEM采購與銷售的RasterOps和 VideoLogic，從事軟件開發和互聯網絡應用的EskapeLabs，IXMICRO和 AutoNetworks，前兩個公司最后的歸屬是公開募股，成為上市公司；后三個公司的命運則是被更為大型的行業內公司收購。

　　他花費了23年的時間，成立、培養這些公司，從硬件生產銷售、軟件更新研發，到互聯網絡服務，從IT咨詢到標準制式設定，他的足跡遍布了硅谷這幾十年里興衰成長的各個分支行業，經歷了上世紀90年代初期和2000年前后的兩次硅谷泡沫破滅。第一次的時候，他還是一個初出茅廬的硬件銷售人員，后來他的銷售業績經常會與硅谷泡沫后幸存并發展壯大的名字聯系在一起：蘋果、康柏、數碼設備（Digital Equipment）、HP、IBM、太陽公司等等。

　　在硅谷，在這個蓬勃發展、新鮮輩出、人人都看不到彼岸的行業里，美國企業的典型性文化依然茁壯著：以數字盈利掌握話語主動權，以系統管理和冷冰冰的機器協調為工具，商業成長的邏輯跟情感因素的連接很淡然。

　　也正是這種企業成長邏輯使得硅谷充滿了創新創業的氣氛，由于互聯網絡的帶寬增加，在線廣告的熱鬧爆滿，無處不在的無線網絡寬帶連接，社交網站和博客的興旺發達，年輕人們只有一點兒資金或是人際關系，也能創辦有趣的IT公司。

　　“我們剛開始沒有啥風險投資的，在幾個合伙人都刷爆了自己的信用卡的時候，才拿到第一筆風險投資。”Youtube的陳士駿告訴記者，但是現在的Youtube，已經經過販賣給谷歌，踏上了發展的坦途。Cyquester科技公司的合伙人曾用400美元一個月的工資雇用過在印度某小學九年級的學生做程序員，而且可以通過網絡實現異地工作和工資發放。Youtube選擇了賣給谷歌，微軟也開始買入Facebook的股權，創業者的成長、發展，到后來的歸屬，都選了和弗蘭克相似的路途。

　　“創辦一個互聯網新公司就像組建一個樂隊，這就是我的基本理論，每個人都是因為我們的主意有趣而加入其中，不為別的。”Zaid Farooqui和他25歲的哥哥，以及另一個合伙人Shadab最近搬到了硅谷，因為那里可以幫助他們找到“風險投資”，實現他們想要創辦一個音樂排行網站的夢想。Myspace和Facebook最初的創意也是來自于大學校園的內部網聯系，年輕人的社交當達到一定規模和數量級的時候就產生了裂變，成為了一種新的網絡流行，并迅速顛覆了原有的網絡使用模式。

　　看看吧，在硅谷，甚至美國加州西海岸的主要城市，高科技和互聯網都是集群式發展的產業，只要你有筆記本電腦和一個不錯的主意，你就能成為未來的比爾·蓋茨。所以輟學甚至也成了一種風潮，因為人們看到，比爾·蓋茨從哈佛離開而創辦了今天的微軟，拉里佩奇和布林從斯坦福的博士課程中退學而創辦了谷歌。

　　原來價值觀中的高學歷、強資本、精英社會關系都不再成為創業的壁壘，而“畢業以后進入大公司工作”也歷來不是位于硅谷前沿的著名高校，像是加州伯克利、斯坦福、加州戴維斯等畢業生的愿望，他們的愿望和弗蘭克一樣，是由小到大，創辦“大公司”，或者“賣給大公司”。

　　《華爾街日報》的管理版也經常會介紹創業型公司如何選擇恰當的時機販賣自己，怎么吸引大公司的注意，或者如何走上自己納斯達克的坦途。

　　賣掉本不是個沉重話題

　　事實上，弗蘭克的職業夢想并不只是讓自己創業出來的公司與那些炙手可熱的名字聯系起來，而是創建一個這樣的名字。

　　今天他說找到了自己下一次創業歷程中可以變成“big name”的機會，他不會再賣了這個公司，也不會再簡單選擇上市路徑融資，這就是綠色電源公司（“Green Plug”），一個以生產普適性的連接設備和充電設備芯片為核心的企業。

　　但是在采訪的尾聲，他依然透露了幾個大公司紛紛向綠色電源拋售繡球的信息。也許在年初剛剛上市第一代新品的綠色電源，此時買賣根本不是一個最好的估價時機，所以他一直跟我強調自己想要真正發展綠色能源產業百年企業的信心。

　　“我會花更多的時間去思考做些什么樣的事情才能讓整個世界變得更好，消除與生俱來的不平等和不公正。”弗蘭克告訴記者，誠然，這些通常是那些含著金鑰匙出生的硅谷同學們不會去思考的問題。

　　但是有趣的是，綠色電源未來的發展壯大，依然會走上公開募股交給職業經理人或者賣給其他大公司的老路。與其說這是與他創業性格中的基因密不可分的，不如說這是由典型美國公司文化造就的殊途同歸之路。

　　在硅谷企業模式中，最常見的情形就是這樣，他們的創業者會逐漸隱退，比如，谷歌的日常決策重任早已轉移到了CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的手里，劃時代的比爾·蓋茨也已經正式隱退。

　　年過半百卻依然精力充沛的弗蘭克告訴記者：“是的，每個我創辦的公司就像我的孩子，但是孩子們已經長大了，就該自由發展了。所以我賣了他們，或是幫他們成功上市，然后我再去尋找我的下一個興趣點。”他從來沒有想過要讓自己的孩子接班或者讓他們進入自己創辦的任何一個企業。

　　美國企業中由家族創建起來的集團，也越來越多地加入了新鮮的血液，寶潔的職業經理人進入了雅詩蘭黛集團的最高層核心決策層，寶潔而今歷年的全球總裁，也不在有當年Proctor或者Gamble家族的身影。

　　道瓊斯販賣給默多克新聞集團時，跟默多克談判的班克羅夫特家族沒有任何人在經營管理《華爾街日報》或者道瓊斯新聞社的業務。而山姆大叔的沃爾瑪公司，也有好多拿著股利分紅逍遙全球的家族人士。他們放心地把企業交給經理人打理，而經理人也有一套運行百年業已成熟的考評體系和量化方法來約束自己的行為和進行創建。所以，蓋茨離開微軟的那一刻，跟創業團隊聚首拍攝重逢的照片，我們看到的是再聚首的溫馨和每個人各自生活的精彩，而不是責任、使命、家族之類的沉重話題。

　　且拋開公眾公司必須接受股民雪亮的眼睛，媒體挑三揀四的報道，社區、勞工協會的監督和壓力，也無論投資者關系在美國公司股東會和決策中的重要性，在中國的創業者與美國的創業者之間，一個最簡單而基本理念分歧就是，“賣不賣公司”。

　　如果撇開業務領域的前瞻性不談，中國令人尊敬的創業者們延續的是另一條頗有意味的途徑。家族制的傳承延續、創業團隊的個人凝聚力核心，依然是主導的企業文化基因。

　　跟他們的第一代草根創業者和第二代受過西方教育洗禮的接班人談話，聊到美國公司的創建和發展，他們依然會覺得那不適合中國的國情和他們對企業的夢想。

　　上市對他們而言，是融資的好機會，也是幫助企業做大做強的契機，但卻并不是破除“家族制管理”的拐點，雖然他們并不愿意多談“家族制”這樣的名詞，因為這仿佛是他們管理不夠“現代化”的代名詞。而把企業交給所謂的“職業經理人”，完成類似“比爾·蓋茨”的慈善轉變，對他們而言，又似乎是“不可能完成的任務”。這跟企業的規模和業務無關，關乎的是企業成長的土壤、文化和管理哲學。

　　“家庭和創業團隊對我們很重要，我們創業團隊人員很多現在都還在集團工作，即使有些家庭成員離開自己創辦了企業，做的行業還是鋼鐵加工或是環保清潔能源類的產業。”天潔集團的第二代掌門人邊宇告訴記者。從浙江大學的工科專業畢業以后，他也出國留過學，但是他最后的落腳點還是回到了諸暨，繼承父親的事業。“簡單來說就是子承父業，這是我的責任。”而那些離開的舅舅、姨父們，依然開辦著相關行業的企業，打著他們的招牌一起合作，或者成為外包商中的一環。一個村鎮的興起，也很自然而然的因為一個家族的興旺而帶動了起來。

　　經過兩代人努力的天潔集團企業，在新能源產業和冷軋鋼行業領域都已經做得頗有特色。

　　這就像嵊州盛產領帶、溫州有打火機村和電子配件村，或者鞋業村一樣，他們的產業模式被各個地區的家庭工坊而擴大了的集團企業延續和壯大著。到了第二代的掌門人手里，他們更加需要操心的只是如何讓自己融入整個家族文化和創業團隊的氛圍中，守業并擴大父輩留下的基業。

　　邊宇告訴記者，現在更多的管理問題都是執行力的問題。因為決策的核心骨干和股東會成員也都來自于邊宇的家庭成員和少數幾個創業元老，更確切地說，他和他的父親，還有他的姐姐，是決策的核心層，別人的意見建議通常只是參考，大的方向和戰略都由他們來把握，所以他們所需要的員工團隊，更加看重的就是執行力，細節決定成敗。

　　這些細致入微的思考，不能不說，是有壓力的。其背后，最為關鍵的因素在于，中國的創業者們，還希望能夠“基業長青”，牢牢將企業握在自己的手中。