資本邏輯下的商業(yè)模式畸變

　　霍華德.舒爾茨從今年年初以來(lái)發(fā)起的“拯救星巴克靈魂”的運(yùn)動(dòng)最近達(dá)到了頂峰。7月，星巴克宣布關(guān)閉美國(guó)600家門(mén)店并裁員12，000人的計(jì)劃，這已是今年第二次大規(guī)模關(guān)店裁員計(jì)劃。 對(duì)于一個(gè)習(xí)慣了高速開(kāi)店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，做出這樣的決定實(shí)屬不易，但卻也是迫不得已。

　　星巴克的成功，說(shuō)到底緣于它獨(dú)特的商業(yè)模式。商業(yè)模式主要由三個(gè)要素組成：客戶價(jià)值主張、企業(yè)資源和能力、盈利方式。眾所周知，星巴克獨(dú)特的客戶價(jià)值主張?jiān)谟冢麄兿蚩蛻舫鍪鄣牟皇强Х缺旧恚桥c咖啡相關(guān)的“星巴克體驗(yàn)”。而支撐這種價(jià)值主張的資源與能力，顯然與那些將咖啡作為貨品化商品經(jīng)營(yíng)的資源能力不可同日而語(yǔ)。從生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)到服務(wù)流程，星巴克都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，一切都經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，其目的就是為了烘托出一種“星巴克格調(diào)”。這種獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)，使早期的星巴克培養(yǎng)起一批“虔誠(chéng)”的宗教信徒式消費(fèi)者，在這些人眼中，與其說(shuō)星巴克是一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)所，不如說(shuō)是他們享受某種生活方式、捍衛(wèi)某種信仰的陣地。因此，這些消費(fèi)者對(duì)價(jià)格并不敏感，星巴克也就可以以相對(duì)高昂的價(jià)格賣(mài)出咖啡，構(gòu)建自己與普通咖啡商不同的盈利模式。

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新造就了星巴克輝煌的開(kāi)端，之后，就像大多數(shù)規(guī)模漸大的初創(chuàng)企業(yè)一樣，星巴克也走上了通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)支撐更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的道路。1992年星巴克上市，從那以后，主導(dǎo)星巴克發(fā)展的邏輯開(kāi)始發(fā)生變化。上市之前的星巴克，可以根據(jù)自己獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值主張，在相應(yīng)的資源與能力配置下自由部署企業(yè)發(fā)展的路徑，而從上市那一天起，它就面對(duì)“資本的邏輯”對(duì)自己的指揮。來(lái)自華爾街的邏輯就是，為了維持投資者的信心，星巴克在每一季財(cái)報(bào)中拿出的營(yíng)收數(shù)字，只能持續(xù)地呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)，而不能停滯或下降。因此，為了實(shí)現(xiàn)華爾街對(duì)數(shù)字永無(wú)休止的期望，十幾年來(lái)星巴克從未停止過(guò)擴(kuò)張的腳步。

　　然而，隨著星巴克規(guī)模的膨脹，它賴以成功的商業(yè)模式也開(kāi)始遭遇挑戰(zhàn)。

　　星巴克賣(mài)的是“體驗(yàn)”，而非咖啡本身，這種商業(yè)模式?jīng)Q定了它不可能走貨品化道路。貨品化意味著以消滅產(chǎn)品個(gè)性為代價(jià)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而星巴克在資本的壓力下所走的急速擴(kuò)張之路，卻恰恰成為一條貨品化之路。這也許不是星巴克所愿意的，但卻是它無(wú)法避免的方向。當(dāng)星巴克以令人吃驚的速度在全世界到處開(kāi)花時(shí)，它在經(jīng)營(yíng)上面臨的困境也開(kāi)始顯露。作為星巴克核心價(jià)值主張的“星巴克體驗(yàn)”，其實(shí)是與一定的企業(yè)資源與能力相匹配的，但是當(dāng)公司開(kāi)始在全世界急速推廣和擴(kuò)展這種“體驗(yàn)”時(shí)，它很難以同樣的速度來(lái)配置相應(yīng)的資源與能力。沒(méi)有配套的資源與能力，它就只能以犧牲體驗(yàn)為代價(jià)，而一旦犧牲了體驗(yàn)，它所面臨的就不僅僅是簡(jiǎn)單的品牌形象受損，而是企業(yè)原有商業(yè)模式的崩潰：它沒(méi)有能力來(lái)支持客戶價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)，與之相應(yīng)的盈利模式也就面臨挑戰(zhàn)，如果無(wú)法向客戶提供那些獨(dú)特的體驗(yàn)，就不可能再希望他們?yōu)榱瞬o(wú)特色的產(chǎn)品高價(jià)買(mǎi)單。

　　事實(shí)上，星巴克不是唯一面臨這種“產(chǎn)品的邏輯”與“資本的邏輯”之間沖突的企業(yè)。幾乎所有像星巴克這類以“體驗(yàn)”為客戶價(jià)值主張的公司，在上市之后都需要克服這種矛盾：“資本的邏輯”要求你高速不斷地刷新?tīng)I(yíng)收數(shù)字紀(jì)錄，而“產(chǎn)品的邏輯”則要求你步步為營(yíng)，在維護(hù)客戶價(jià)值主張的同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步成長(zhǎng)。如何在這兩種邏輯之間小心翼翼地求取平衡，是這類公司擁有明朗未來(lái)的關(guān)鍵。