民營企業的戰略選擇：多元化還是專業化

   我是最早為民營企業吶喊的一批學者。1995年、1996年我寫了一篇文章，被吳敬璉教授發表在《比較》雜志上，文章的內容是批判現代企業制度的局限性。我在文章中把企業制度分為三大類：第一類是最原始的家族企業制度，是老總持股比例較高的企業。典型代表就是個體戶，企業百分之百由老總掌控。1997年以前韓國5大企業老總平均持股49%。據統計，韓國30大企業老總持股平均45%，香港是42%左右。第二種企業制度是以英國的大企業為代表的現代企業制度。老總的持股比例是0.2%到0.5%，像IBM、通用電氣等。日本和德國的企業老總持股比例更小，幾乎是零。第三類企業是以國營企業為代表的超現代企業制度，其最本質的特征是兩權分離。兩權分離必須倒退回來，不是追求現代企業制度，老總持股是零，和個體戶形成了鮮明的對比。

    IBM的老總在美國持股很小，我們把錢交給這樣的公司是放心的，因為美國的信息能夠充分披露、有聯邦調查局臥底、有可靠的執法體系，這樣一來，老總把資金轉移出去難度非常之大。在英國、日本、德國發達國家老總持股也很小，在這里我們也放心。但在中國以及在老牌的帝國主義國家，包括意大利、西班牙我們都不應該放心，因為這里家族企業獨步天下。絕大多數國家占主流地位的企業制度并不是美國、日本的現代企業制度，更不是以國企為代表的超現代企業制度。這是我對民營企業的基本看法。這篇文章不僅僅是針對中國的民營企業，而是針對全球的企業制度。中國目前還很難實施現代企業制度，因為在信息充分披露、聯邦調查局臥底、可靠的執法體系等三大類的基礎設施不到位，

    民營企業壯大之道

    

    我們對民營企業的發展充滿信心，這是因為：首先，中國要真正出一批世界級的企業，民企必定是主力軍，民營企業的興起是中國強大的必要條件和先決條件，這是制度層面來探討的；

    第二，大型民營企業的發展之路必須在中國的環境下考慮。我們的大型民營企業包括在座的三位企業家，有些東西值得我們更深刻地考慮一下。

    最近我在青島和幾個大的民營企業討論時達成一些共識，就是中國民營企業要穩步發展、要壯大需要注意以下幾點：一是民營企業的特點之一——負債率比較高。這有資本系統的局限性，比如以短融長投為主， 資本市場 對民營企業開放不夠充分，國內外的融資渠道都有很大的限制。加上又是短融長投，三五年有一個宏觀調控，負債率如此之高，幾年來一次宏觀調控，風險是很大的。為什么這么多民營企業還是選擇了高的負債率呢？因為高負債率是民企自身保護的一個重要手段。出了問題的時候難度就大一些。第二，有些民營企業為了保護自己，股權結構設計得非常復雜，甚至自己都搞不懂，這是自我保護的手段之一。第三，在中國取勢是非常重要的。企業大了以后，靠“潛水艇戰略”肯定是行不通的，因為潛水艇大到超過了水面。企業大了之后取勢非常重要，不一定要和政府形成聯盟關系，但是企業要多考慮自己的取勢和政府的政策相匹配，具有前瞻性。有政府的工作背景是非常重要的，民營企業家如果沒有這樣的工作背景，他對政府思路有時候火候就會把握的不夠，這些經驗在民企變大后的下一步發發展中至關重要。這個社會畢竟是民企、國企、跨國三者共存的，取勢非常重要。第四，股權多元化。如果股權太集中的話，風險會更大一些。“十五大”結束的時候，《亞洲周刊》采訪我時，問我最希望看到什么？

我說最希望看到大國企和大民企的聯合，最好國中有民，民中有國。這是長治久安的一個手段。第五，大民企和大國企的合作。馮侖和天津泰達有一些合作，你中有我，我中有你。或者是民企和跨國公司另外的合作，也即“傍大款”的合作。第六，業務出國和總部出國也是一個手段。最好的例子之一是聯想收購IBM的PC部門，使聯想集團相當大的業務部分已經不在國內，甚至把總部搬到紐約去了，變成一個更加國際化的公司。第七，多元化也是大型民營企業自保的手段之一。做一個行業三年沒機會可能就死掉了，加上短融長投，加上高負債，就生存不下去了。

    家族式企業問題剖析

    

    在中國“東方不亮西方亮”，宏觀調控對產業影響非常重大。

    首先，絕大部分新興市場中比較好的企業都是多元化的企業。如果在很多新興市場是老總持股比較高的企業獨步天下，而不是現代企業制度獨步天下，那么老總持股高的企業面臨的問題和IBM公司的全球CEO面臨的問題是不一樣的。因為在這樣的企業里，企業45%是老總的，如果做單一業務的話，在新行業的嘗試和投資方面會過于保守。因為過于保守，老總可能會毀滅其它股東的利益，其它股東則會轉而買其他公司的股票。我們談的公司，老總全家的財富都投在公司上，但如果控股過高，投資決策上過于保守，在考慮要不要多元化的時候，一定要把現代企業制度下的老總和家族企業制度下的老總分開考慮，戰略決策可以不同。

    第二，CEO都是“花心”的，不愿意只做一個項目，日本、德國很多小的公司非常專業化，做一個螺絲釘做了幾百年。也許中國的飲食太豐富多彩了，從小就喜歡花心，這些東西跟民族特性有關。中國的企業沒有這個耐心，一家人三四代就做一個螺絲釘、螺帽。中國很多中小企業都是從多元化發展起來的，雖然日本的大企業是以多元化為主，但日本絕大部分企業都是在做一件事，德國、英國也是一樣，比比皆是。很少有多元化業務發展起來，現在走向專一的。

    第三，民營企業的發展跟“關系”是分不開的。我的關系在陜西很好，希望把陜西某項目做得非常成功，形成多元化經營的歷史格局。

    第四，區分主流和非主流產品。通用電氣是多元化，西門子也是多元化，這是西方多元化經營公司非常成功的少數企業之一。西門子、通用電氣做了多元化但做的是主流產品。傅總做了很多行業，加起來63億人民幣 銷售 收入，整體上來講，傅總做的業務目前來講還是非主流產品，是一個縫隙市場。

    蘇州開發區的基本思路之一是：跨國公司在上海，成本比較高，他們希望把這些公司吸引到蘇州，讓蘇州的企業做一些跨國公司不愿意做的事，在設計階段就開始給這些跨國公司進行廢水、廢氣配套，這不需要全球 營銷 ，也不需要全球任何其它的品牌，但是可以形成非常穩定的收入，一年兩三億，不僅可以做一個，還可以做兩三個。這里做的就是非主流產品。

    多元化的空間是很多的，但是主流產品這一塊能把多元化做好的例子是太少了。這個區分是非常重要的。因為在主流產品行業，你的對手都是圍棋九段的，不好對付。優勢都是相對的，沒有人知道企業成功的充分條件。企業在一個行業的對手和另外一個行業的對手可能差別很大，比如說聯想做PC（個人電腦）非常成功，但是做手機不一定像PC那么成功。