酒類連鎖企業的成長困境及解決之道

    在上一個白酒發展的十年期間，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、山東泰山名飲連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業，每一個企業都通過不同的 商業模式 ，獲得了倍增式成長。在這些不同的企業成長標桿的帶動和影響下，酒類連鎖經營模式被作為不同類型酒類企業發展的一個戰略性平臺，備受關注和追捧，也因此被推到核心成長業務的戰略要位上。

    但是，在這個熱潮背后，我們同時也發現，有很多酒類連鎖企業的規模性成長、規模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯為一體而實質上各自為戰、核心競爭優勢表現不突出等等。尤其是，在進入市場經濟形式動蕩不安、受復雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業的成長增加了很多不穩定的因素和潛在的戰略風險。若企業的經營決策者不能及時有效地識別出這些戰略風險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。

    酒類連鎖企業的八個成長困境

    在研究酒類經營連鎖企業發展狀況的案例時，我們發現，酒類連鎖企業在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：

    第一、沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位，戰略規劃能力薄弱，在發展戰略上，普遍犯“大、干、快、上”的大躍進形式主義上的錯誤；在競爭戰略上，因為大多數行動躁進而表現出發展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業的核心競爭優勢，從而暴露了企業存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。

    第二、沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業模式的設計，導致模式不合理，沒有實力支撐模式的發展，或者競爭對手模仿企業所運用的商業模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導致模式容易失效。所以，往往就造成了在 管控 模式上，主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。

    第三、由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發展瓶頸問題，在規模化發展上受到嚴重制約。

    第四、酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統管理，從而導致信息化應用效率低下，影響到連鎖企業品牌價值的快速成長。

    第五、酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足，在客戶優勢價值上表現乏力，導致贏利格局不大，贏利點優勢不明顯，進而引起企業擴張速度慢，成本過高，造成持續盈利能力后勁不足的局面。

    第六、因戰略規劃能力欠缺，在運營系統上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規模等方面沒有可以參照的指導標準。相應地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養起的高 績效 的運營團隊？團隊執行出來的結果能有多大的價值產生？！

    第七、酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。

    第八、品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和代理經銷核心產品，不能形成一個合理的核心產品組合。

    上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業發展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業在發展的過程中亟需要解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖找辦法進行規避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統化解決方案，導致企業的發展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現。

    突破酒類連鎖企業成長困境的八個策略

    那么，作為酒類連鎖企業的決策者，到底應該如何規避掉上述的八個問題，找到對應的，有效的解決之道呢？

    第一，設計一個正確的商業模式

    一個商業模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業成長方向的對與錯和戰略的成與敗，它指導著企業面對什么樣的消費群體，做什么業務，如何去開展業務，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業務的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌代理商、經銷商的身份衍生出來的一項新的業務模式，其成長的路徑和方法與原有的業務模式有很大區別，但對于酒類經銷商來講，任何一種模式都不能獨立的割裂出來，獨自發展。所以，新舊業務模式的融合是酒類連鎖企業成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業必須要在商業模式上下功夫進行提煉、總結和創新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰略定位，所有業務的開展都要圍繞著這個戰略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖 銷售 第一品牌”的戰略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰略定位”。其次，在業務模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側重，以免在業務模式的運作過程中出現矛盾，產生沖突。這種現象在行業里表現的也比較突出，在同一區域上，往往會出現廠家直營店和當地經銷商加盟店之間爭奪業務的現象，這不僅會影響到廠商關系，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩定。最后，發現客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式 營銷 等一系列的服務策略幫助客戶滿足需求，實現價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區旗艦店模式”：推出全新一代實體 零售 門店：地區旗艦店。地區旗艦店經營品類涵蓋空調、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛、生活電器、電腦、通訊、數碼、音像等，并集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主力形態。

    第二，制定一個清晰的戰略規劃

    有了正確商業模式，戰略規劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業的決策者在制定戰略前，一定要對行業的發展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業已經很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰略愿景、目標應該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業務組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式，消費模式都發生重大變化的市場環境下，必須要剔除掉跨越式發展，爆發性增長等躁動的心理，一定要結合眼下的狀況和對未來發展趨勢的冷靜判斷，對自己企業未來的發展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業主要面臨的挑戰和發展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發。