小企業(yè)變革要先走那一步

    許多企業(yè)經(jīng)過十幾二十年的奮斗，到目前為止還是小企業(yè)，這里說的小是指它與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。這些小企業(yè)在過去十多來年還真的混得不錯，那是因為其時行業(yè)還沒有充分競爭，行業(yè)還沒有走向集中期。但是，自從2008年以來，很多行業(yè)都快速地走向了集中期，競爭程度一下子加大了強度，很多小企業(yè)都面臨著以下幾個方面的困境：一是資金上的壓力；二是行業(yè)產(chǎn)能釋放令市場飽和；三是經(jīng)濟環(huán)境不好使市場萎縮；四是行業(yè)價格競爭毛利減小；五是過去極少關注 營銷 上的規(guī)劃和管理，現(xiàn)在已經(jīng)覺得力不從心。不過，老板們經(jīng)過學習和老師們的指導，已經(jīng)悟到了轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級的必要性。轉(zhuǎn)型或升級都需要變革，可變革首先是路徑問題，找不到北是一件很悲哀也很痛苦的事情。到底變革路徑的第一步要做什么工作？很多老板都覺得無從下手。筆者通過這幾年的咨詢輔導多家小企業(yè)的變革實踐和對國內(nèi)幾十家小企業(yè)變革案例進行研究，覺得小企業(yè)變革首先是要轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念。轉(zhuǎn)變企業(yè)那些觀念？

    第一、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念

    小企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念往往是受困于傳統(tǒng)的小農(nóng)意識和傳統(tǒng)的商業(yè)倫理，認為經(jīng)營企業(yè)的目的一就是做買賣，無論是對上游供應商也好，還是對下游客戶，他們一律以買賣關系存在于商業(yè)價值鏈之中；二是只有商人的思維模式，缺少企業(yè)家的眼光與胸懷。

    正如馬云說的那樣“做企業(yè)有生意人、商人和企業(yè)家之分：生意人是完全的利益驅(qū)動者，為了錢他可以什么都做；商人重利輕離別，但有所為，有所不為；而企業(yè)家是帶著使命感要完成某種社會價值的。如果一個人腦子里想的是錢，就永遠不會成功，就永遠不能成為企業(yè)家。只有當一個人想著去幫助別人，去為社會創(chuàng)造財富，為國家發(fā)展做貢獻的時候，才能真正成功。”

    當然，無論是生意人、商人還是企業(yè)家，他們的共同點都是謀取利潤。如果一個企業(yè)家不能獲取利潤，那么唱什么道德的高調(diào)也是沒有意義的。但利潤往往意味著，你提供的產(chǎn)品或者服務是受到大眾所認可的，因此也就在客觀上能夠給別人帶來福利，并解決了很多人的就業(yè)問題。一個不談利益的企業(yè)家是不合格的，因為沒有利益，做事情就無從談起，企業(yè)家的價值也就無從說起。

    所不同的是，企業(yè)家以做成某一件事情為目標，利潤不過是一個結(jié)果；而在一般意義上的生意人和商人看來，利潤就是他的終極目標，其他都不過是手段。用德魯克的話來說：“創(chuàng)造價值是真實的，利潤不過是結(jié)果。”用某一個畫家的話說，我的目的是畫好我的畫，當然順便也賺點糊口的錢。這是企業(yè)家思維模式，因為這種區(qū)別，導致企業(yè)家和一般意義上的商人行事風格有很大的不同：企業(yè)家往往是一群現(xiàn)實的理想主義者，他們做事情是有原則的，他們不會為了利潤去犧牲這些原則；而對于一般意義上的商人而言，只要為了利潤，是無所謂原則的，所謂的原則也不過是為了更多的利潤。說白了，企業(yè)家和商人的區(qū)別就在于：企業(yè)家是一群“做事并賺點錢的人”，商人是一群“通過做事來賺錢的人”

    再說整合資源。所有的人的成功，都可以歸結(jié)于兩點：要么自己本身就是資源，要么是整合社會資源，大多數(shù)時候兼而有之。商人應該都是整合資源的高手，他們是一群很會把握機會的人，他們往往長袖善舞，甚至可以說是到處“忽悠”，將各種能夠籠絡到的資源匯聚到自己身邊，為自己謀取利益而用。

    說白了，企業(yè)家和商人的區(qū)別并不大，很多都在于一種價值觀。所以，小企業(yè)的老板首先就要改變這種價值觀，你才能把企業(yè)做大做好，否則，你就是用盡資源你也很難去進行企業(yè)的其他變革。

    第二、轉(zhuǎn)變管理觀念

    在小企業(yè)里，老板的管理都是以管人為主的，因為在企業(yè)還小的時候，老板就學會了通過用人、管人來做事的管理方法，這套方法幾乎是每個老板在創(chuàng)業(yè)初期都用過的，也基本上在這個時段形成了自己管理的模式。不過，后來隨著企業(yè)的不斷壯大、不斷發(fā)展，企業(yè)需要更多的人才來管理，于是，老板們開始招兵買馬，開始接受外面來的“外人”來管理企業(yè)。有的企業(yè)經(jīng)過幾回磨合慢慢地接納了外人進入企業(yè)來管理，有的則因為企業(yè)的排外文化太濃和老板的決心不堅定，始終無法接納“外人”來管理。于是，能接納“外人”來管理的企業(yè)可能開始壯大了，而不能接納“外人”的企業(yè)則在折騰中只得了教訓：“始終還是自己的人靠得住”。

    在能接納“外人”管理的企業(yè)，企業(yè)吸收了一些“外人”帶來的一些制度、流程和模式，這樣一來，企業(yè)很快就從原來的“只管人”到現(xiàn)在的“重理事”的過程邁進，企業(yè)也就建立了管理制度、做事流程和做事標準，老板也不再只是依賴某些能人和親人了，而是更看重的是做事的過程與結(jié)果。這可以說是小 企業(yè)管理 上的一大進步，也可以說是老板理念上的一大轉(zhuǎn)變。

    任何一個小企業(yè)如果不能夠轉(zhuǎn)變這種“人治”觀念，企業(yè)就很難走向“法治”或走向“理事”模式。

    第三、轉(zhuǎn)變用人觀念

    轉(zhuǎn)變用人觀念一是轉(zhuǎn)變從“任人唯親”到“任人唯賢”和“任人唯才”的觀念。能真正達到“任人唯賢”和“任人唯才”的，只有在“法治”的企業(yè)里才能進行，這就需要企業(yè)建立管理制度、做事流程和做事標準以及一系列的激勵機制等等。但要建立“法治”體制你首先也要轉(zhuǎn)變用人觀念，要敢于嘗試利用“外人”來“折騰”企業(yè)，企業(yè)沒有經(jīng)歷過感冒是不可能在大風大浪中成長起來的，用人也是如此。不過，很多小企業(yè)老板用過了一個不合適的人就害怕起來，害怕用外人。其實，一次用錯人了，我們可以總結(jié)經(jīng)驗教訓，看是從哪里出了問題，不要老是在責怪外人，也不要擔憂用錯人。其實這是我們企業(yè)的問題，問題并不是出在外人，你想依靠“以德治企”本身就像以德治國一樣困難，也是不現(xiàn)實的。用人觀念與法治企業(yè)是一對相輔相成的孿生兄弟，它們沒有先后之分也沒有誰大誰小之分，它們可以互相促進、相互提攜。

    二是小老板要學會從挖角轉(zhuǎn)到育人。小老板都喜歡挖人，覺得大企業(yè)出來的都是人才，認為大企業(yè)不缺人才，覺得大企業(yè)肯定薪水高、待遇好。其實，大企業(yè)之所以不缺人才，不是因為它們的薪水好、待遇高，而是因為大企業(yè)能不斷地培養(yǎng)人、淘汰人，給人才一種空間。而小企業(yè)缺少人才也不是因為待遇不好或薪水不高，而是因為小老板沒有培養(yǎng)人的觀念和方法。

    當今社會，面對著國際環(huán)境的競爭，面對著互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，面對著行業(yè)快速的發(fā)展，任何企業(yè)都離不開升級或轉(zhuǎn)型，但生機與轉(zhuǎn)型就需要企業(yè)實施變革。中國生活用紙企業(yè)的老大恒安集團就進行了三次大的變革，燈飾行業(yè)的老大雷士也進行了四次變革，中國電纜行業(yè)的老大遠東股份進行了五次變革。每次變革它們都是從轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念開始，每次變革都給企業(yè)帶來一些新的理念，也給企業(yè)帶來了脫胎換骨的變化。所以說，變革必須從轉(zhuǎn)變觀念開始！