低迷期的創新之困 企業在成本與創新間首鼠兩端

　　金融危機盤桓頭頂，中國企業的創新發生著怎樣的改變？

　　這種改變是雙重矛盾性的。從積極的角度來看，金融危機成為創新的動力之一，因為它激發了更多企業的創新意識，讓CEO們進一步認識到創新的核心價值，越來越多的中國企業將創新視作擺脫危機的關鍵因素。但金融危機同時給企業創新帶來一系列嚴峻挑戰，消費萎縮、市場疲軟、資金緊缺、信心受挫等，對企業創新進程而言都是不小的障礙。

　　執行力不足

　　在金融危機的沖擊下，全球PC市場明顯滑坡，許多廠家的業務板塊在2009年都出現虧損，要生存下來，獲得較好的業績，企業必須依靠根植于市場需求的持續創新。但是中國一線PC廠商方正科技(4.59,-0.29,-5.94%)集團股份有限公司在用創新打造新競爭力中，遭遇到一個棘手難題—執行力不足。

　　方正科技總裁藍燁對《經理人》說：“方正科技有著濃厚的校企背景，長期以來在投資方和決策方的博弈下，執行力較為薄弱，在產品、渠道、人事等環節積累了一些問題。”

　　為整體層面增強執行力，方正科技在藍燁帶領下展開了流程再造與結構調整，包括對戰略目標、行為體系、評估與監督體系等各方面進行大幅調整，在企業內部展開了流程體系、組織結構、知識管理的系列變革 。

　　以組織結構調整為例。方正科技以前的優勢在行業市場、臺式機市場，消費類、筆記本市場是方正科技的短板。但是在新環境下，市場要求方正科技在消費類市場、筆記本市場重構競爭優勢。因此方正科技對組織結構進行了較大的調整，由原來的兩個事業群變成行業大客戶事業群、筆記本客戶事業群、消費客戶事業群三大塊。這種調整體現出方正科技在IT業務模式方面緊跟市場的不斷創新。

　　在一系列調整之后，方正科技在2009年上半年業績逆勢飛揚，三大業務模塊實現銷量新高，其中筆記本銷量同比增長46.5%。

　　認同感不足

　　所有的創新舉措要想有力地推行到底，企業內部及外部合作伙伴的高度認同至關重要，尤其是在危機時代創新，如果離開這種認同，不可能成功。Altium大中國區就碰到了這個難題。

　　Altium是全球領先的一體化電子產品開發解決方案提供商，針對低迷的經濟形勢，在產品上，Altium從過去注重技術領先性轉而強調以客戶為中心的創新，深入研究客戶的需求與消費習慣，以他們的感受為中心。在營銷上，Altium強調在低迷期要讓客戶真正用得起并看得到自己產品的價值，與客戶共同面對經濟危機，因此在2009年4月進行全球價格體系調整，在中國市場價格降低了30%。此外，為了讓客戶深刻感受到價格下降同時的服務提升，Altium在中國成立了一個全新的部門—客戶關懷部，改變過去熱線電話的被動服務模式，主動關懷客戶，定期回訪，并且每個月在全國大型城市為簽約客戶免費學習 。

　　但是Altium的創新絕非一帆風順，令大中國區總經理曹建靜煩惱的是，員工及代理商隊伍對創新對變化產生一種恐懼心理，大多數人早在管理層提出創新提議時就堅決反對。“人都有一定惰性，對于改變往往排斥，代理商對于價格的變化更是非常敏感，擔心利潤會減少，而且還要給用戶提供更高價值的服務。”

　　“創新最大的障礙是對創新的不認同。”曹建靜一語道出天機。

　　為平復恐懼心理，達成全體的認同，以曹建靜為首的管理層花了大量的時間進行推心置腹的溝通。他們將公司創新變革的戰略思路、戰略出發點、未來可能帶來的好處，以及具體的執行計劃，都開誠布公地告知全體員工及代理商，讓他們深刻意識到公司是經過慎重考慮所做的創新。“所有的創新都有正面與負面的影響，你傳達得越清楚，團隊越容易理解與執行。”與此同時，Altium還對銷售隊伍與代理商進行了大量的學習 ，幫助他們適應銷售模式的變化，學會如何借助價格降低的機會把過去的小單做大，學會如何從用戶的學習 中發掘額外的盈利機會。

　　社會資源少

　　潘曉平是崧順國際有限公司的總經理，這家企業主要是為世界500強企業和中國電子百強企業做電源和電池配套。“金融危機之前最大的阻力來自經營意識，市場大環境好，企業利潤豐厚，很多人就不愿意進行創新，現在經營在下滑，利潤在下降，反而讓大家達成了共識：創新就是改變這種狀況的惟一出路。”潘曉平說。

　　但是外部社會性資源的相對缺乏開始浮出水面，成為崧順最大的創新桎梏。“中小企業僅僅依靠自身的能力與資源，要想實現突破性的創新是非常困難的，在經濟危機時期更是如此。必須合縱連橫，集約社會力量，聯合戰略伙伴協同創新。”

　　因此，崧順國際積極展開了協同創新，同上游的供應商，尤其是芯片供應商進行戰略性的合作，讓對方個性化地開發適合電源行業，適合自己工藝和要求的專屬芯片，從而使產品擁有更優越的性能和更獨特的賣點。2009年6月，憑借精益求精的研發設計實力，崧順國際獲得“國家高新科技企業”稱號。不過在潘曉平看來，政府的一些專業指導部門如科技局，以及行業協會，應當在引導企業整合社會力量，促進產業鏈協同創新上，承擔起更大的職責，這才能根本改變企業獨自埋頭創新的不利局面。

　　資金匱乏，成本壓力大

　　金融危機讓更多企業面對的是在成本與創新間首鼠兩端的“囚徒困境”。經濟低迷直接影響了企業的經營狀況，削減投入勢在必行，然而無論是資金還是人力資源等的削減，都可能讓企業的創新步伐大大放緩。

　　研發和生產條碼打印機的Datamax-O'Neil公司就遇到了這樣的兩難問題。許多原本已做好采購計劃的用戶，決定推遲購買Datamax-O'Neil的產品，對他們的經營狀況產生不小的影響，研發投入也不得不更加慎重。“畢竟，研發的投入往往是不能馬上就看到結果的投入。”Datamax-O'Neil公司亞太區總經理陳金亮對《經理人》強調。

　　Datamax-O'Neil的突破之道是提高創新的市場效率與效益。過去經費不緊張的時候，研發部門和市場部門之間時常會有一些分歧，研發人員想研發自己中意的東西，市場人員則有自己的需求，現在，新產品研發更加注重來自市場的聲音。大家也比以往對效率更加重視，研發部門更精準地把握研發計劃時間，及時交付成果。另一方面，公司更為強調研發的市場效益，將研發方面的投入投放到最為有效，會盡快帶來市場回報的一些產品上。

　　管理瓶頸

　　管理這個企業正常發展進程中的常規瓶頸，也會成為危機時代阻擋企業創新的障礙。

　　深圳市萬興軟件有限公司是中國最大的消費類通用軟件出口企業，過去的一年中它的營業收入增長超過了100%，盡管技術與資金都不是太大問題，但總經理吳太兵并沒有放松，因為管理問題是他心中的一根刺。“管理最大的難題在于效益能不能隨著企業規模的增長而提升。萬興過去是某款產品或某些方面做得好，但要想持續成長，持續創新，我們迫切需要搭建一個制度化、系統化的管理平臺，保證在這個平臺能成立一系列事業部，這些事業部能快速進入到眾多產品領域。”

　　萬興通過搭建企業基礎架構，解決組織架構需求。萬興改變過去的直線職能型組織結構，建立起“大平臺小團隊”的矩陣式雙層基礎架構，各個部門組成底層平臺，依托在底層平臺上的是靈活機動的事業部，快速進入一系列產品領域。與此同時，通過信息中心與法務內審部，進一步推動公司信息系統建設和制度化建設。

　　附文：

　　危機亦是做強契機！

　　很多世界級大公司正是因為從不放棄技術創新，危機不僅沒能擊垮他們，反而成為做大做強、跨越發展的難得機遇。他們的經驗告訴我們：危機亦是企業做強契機！

　　首先，在危機中仍然保持旺盛的研發活力。其次，致力于在產業鏈高端占據領先地位。大蕭條前后的11年里，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，于1938年研制成功世界第一種合成纖維—尼龍，奠定了全球合成纖維工業的基礎及在化學工業的領軍地位。第三，是以產品創新適應快速變化的市場需求。面對危機中市場需求變化，主動做出反應，集中開發新品。

　　此外，還要通過適時轉型升級實現新的發展。敏銳地把握全球最新產業發展動態，通過實施戰略轉型，獲得更大發展空間。