新產品開發的“漏斗”模式

    企業新產品開發在保持企業 銷售 和利潤增長、淘汰落后產品、滿足消費者喜新厭舊的心理方面都發揮著極其重要的作用。

    3M公司每年要推出500種左右的新產品；索尼公司每年新產品科研經費的投入占銷售額的10%～30%，研發人員超萬人；寶潔產品之所以能維持居高不下的市場占有率，就在于它能不斷地開發出新產品，寶潔每年在新產品研發上大約投入13億美元，全球有超過7000位科學家投入到新產品的研發中；強生公司在過去5年中推出的新產品所創造的年收益占到總銷售額的36%，而吉列公司的新產品所創造的收益比則占到了50%之多……

    新產品層出不窮，許多公司也憑借新產品的推出獲得了市場優勢，但另一項數據也顯示，每年 上市 的新產品中超過80%都以失敗告終。面對新產品開發，許多企業甚至發出同一種感慨：不推新產品—等死；推出新產品—找死。

    新產品失敗的原因

    許多企業抱怨說，產品作了最詳細的市場調研，為什么最后還是失敗了？為什么市場調研的結果明明顯示產品很有潛力，但最后卻慘淡收場？為什么公司的研發人員、銷售人員對產品的前景信誓旦旦，而消費者卻并不買賬？

    某洗碗機企業在上海作消費者調研時，消費者對這種方便的洗碗方式表示了極大的興趣，調研結果顯示購買意向高達95%，但產品上市后，3個月內只賣出去3臺。利樂枕在推出市場前也作了大量的消費者測試，目標受眾對此種包裝的牛奶表現出了極大的不滿，但產品投入市場后反而受到了極大的歡迎……

    美國著名管理學教授埃德加·佩斯米爾(EdganA·Pessemier)曾說過：“新產品開發策略是一種發現確鑿的新產品市場機會，并能最有效地利用企業資源的指南。”

    從大量的新產品失敗的案例中，人們歸納出新產品失敗的三大原因：新產品相對市場上現有的產品沒有顯著的優勢、利益點，需求并不存在；有需求存在，但新產品并未真正滿足這一需求；有需求，產品也基本滿足需求，但市場并不了解該產品。

    這三大原因就是市場調研失敗、生產技術失誤與 營銷 過程的管理不當。不過，許多企業對新產品失敗的原因已經非常了解，但對于如何規避這些錯誤仍然無所適從。其實，企業往往忽略了最重要的一點—新產品開發模式，這才是導致新產品成功與否最為關鍵的一環。

    新產品開發的傳統模式 新產品的開發模式已經走過了一段漫長的探索時期，大致經歷了四個階段。

    研發導向以企業的研發部門為中心，以技術及公司研發團隊意志來主導產品的開發。該模式最大的弊端在于，研發部門的很多想法大多從技術出發，往往只想生產出技術上最先進的產品，而忽略了市場的環境、消費者的需求。這往往會因為新產品提供的價值訴求與消費者需求無法對接而導致產品開發的失敗。

    索尼公司新社長中缽良治在上任之初曾承認：“技術人員一直是索尼的英雄，他們開發了百萬像素產品、超輕型設備、長時間電池……雖然我們依靠自己的技術力量開發了許多非常好的產品，但很多新產品并不被消費者認可。

    需求（市場）導向根據消費者需求開發新產品，銷售部門對新產品的開發有較大的發言權。該模式的最大疏漏在于，新產品的概念雖然基于銷售部門對消費者的判斷，但由于新品概念未經過專業的篩選及營銷測試等環節，使得新產品概念摻雜了銷售人員個人的主觀意見，投入市場后往往由于產品概念定位失誤，最終產品以失敗告終。

    享譽全球的紙尿褲品牌“幫寶適”就是在測試市場中發現了產品概念方面存在很大的偏差，從而避免了失敗的命運。“幫寶適”紙尿褲最初的創意來源于媽媽們照顧小孩的需求—方便。洗尿布、換尿布一直是媽媽們最煩擾的事情之一，紙尿布的誕生很好地滿足了這一需求。但就在打著“方便媽媽”的旗號投入市場時，“幫寶適”卻吃了個閉門羹。“方便媽媽”的概念使購買“幫寶適”的媽媽們聯想到“懶惰的媽媽”、“不疼愛自己孩子的媽媽”……因此，產品雖然滿足了需求，但并不受消費者青睞。發現這一問題后，寶潔公司迅速改變產品定位，從賣“媽媽的方便”到賣“寶寶的舒適”。時至今日，幫寶適廣告始終以寶寶的感受為主線，舒適、快樂、更好地探險、更好地游戲……從而使產品真正滿足了“媽媽們的方便”這一需求。

    競爭導向根據競爭對手的產品策略進行新產品開發。采取該策略的企業將自己定位為跟隨者，根據競爭對手的新產品策略進行新產品的開發，這其實是一種保守的市場競爭方式，先讓競爭對手投石問路，看到市場效果后再決定是否跟進。該模式雖然可在一定程度上規避很多風險，但也意味著企業放棄了市場領導權。

    中國乳業市場利樂枕的產品創新競爭就是一個很好的例子。利樂枕產品推出前的乳業產品狀況是：高價的利樂包牛奶以高品質著稱，且有8個月的保質期，但由于價格較高，消費者在購買時有價格顧慮；而以低價進軍市場的巴氏滅菌奶雖然保質期短、主打新鮮，但其品質不穩定，給人以低檔劣質的感覺，消費者也不是十分滿意。針對這種市場狀況，蒙牛決定推出保質期較短（僅為45天）、價格比利樂包牛奶便宜許多的利樂枕牛奶，它有兩種牛奶的長處—新鮮、品質好，同時也避免了兩者的短處—價格貴、品質差。

    就這樣，蒙牛成為第一個大舉搶占利樂枕牛奶市場的中國企業，利樂枕牛奶也從此在中國市場火了起來。2001年，國內各大乳品企業采取跟隨策略紛紛上了利樂枕，但其全部銷量加起來還不到蒙牛利樂枕的1/2。

    終端導向新產品在正式進入市場前，會經歷試銷甚至大規模的調研測試階段，以了解終端的真實反應，最后決定是否正式進入市場。該模式已經較為成熟和科學，但仍然有較大的風險。試銷代表了一定的市場真實狀況，但試銷反映的市場狀況和真實的市場狀況可能會存在較大偏差，甚至在試銷和測試時遭遇消費者的“謊言”。

    “可口可樂”品牌就曾因輕信消費者的一面之詞而遭遇新產品的慘敗。當時，可口可樂公司決定推出一種全新的可口可樂，并動用上千名調查員走訪10個城市，調查消費者是否愿意接受新的可口可樂。調查顯示，一半以上的人認為會適應新可口可樂，這就表示消費者愿意嘗試新口味的可口可樂。基于此結果，可口可樂公司決定啟用“新可口可樂”取代傳統可口可樂，并停止了傳統可口可樂的生產和銷售。不料此舉引起了美國一些傳統可口可樂忠誠者的抵制，他們組織游行、抵制“新可口可樂”，要求恢復美國傳統正宗可口可樂的生產和銷售。

    新產品開發的創新模式

    通常，絕大多數中國企業在新產品開發模式上都包含幾個核心步驟：市場調研—產品設計—銷售計劃—試銷—投入市場。

    而如今在全球領域，新產品開發模式正在進入下一個創新階段，以提高新產品開發的成功率。這就是“漏斗式新產品開發模式”，它包括以下幾個環節。

    新產品策略漏斗式新產品開發策略首先要打通關鍵部門，形成統一戰線，將 市場營銷 部、生產部、研發部及整個企業的目標緊密地聯系在一起，以形成新產品計劃。新產品計劃必須契合企業各方的目標，這些目標之間也要保持一致性。

    確定產品創意新產品計劃確定后，由企業產業鏈上的不同人員如客戶、員工、分銷商、研發人員、顧問等通過發散思維產生新產品概念。3M公司發明的“報事貼”，其實就源于一個雇員的想法。1973年，3M公司商用錄音帶部門的一個員工到教堂參加唱詩班，激發了他對黏性物質用途的想法。以前人們在贊美詩中做記號都是用回形針或小紙條，但這種方式容易破壞書，并且也沒有解決小紙條容易掉落的問題。1年后，“粘貼式便筏”就誕生了，現在它每年都給3M公司帶來超過3億美元的收入。

    篩選產品創意不是所有的新產品創意都可行，通過一系列的過濾和專業的篩選后，可在一定程度上屏蔽那些不合適的創意。荷蘭殼牌公司在某項新產品開發時特別設立了“游戲創新小組”，小組每日 的工作就是對新產品創意進行評價和篩選。在這個過程中，大部分新產品創意都會被否決。

    市場分析經歷了篩選后的新產品創意將進入市場分析階段，面臨需求、成本、銷售、利潤等數據的初步核算。

    產品研發經過了市場分析這一關，產品才正式進入研發階段，此時會制作產品初樣，同時草擬新產品的市場營銷方案，包括產品包裝、品牌、市場啟動期的促銷方案、定價、渠道等。這個過程需要企業各部門通力合作。

    營銷預測新產品開發出來并制定了營銷方案后，就要投放到市場上開展營銷活動，以測試潛在客戶對產品的反應。營銷測試的最大價值在于它能幫助管理者對新產品策略進行有效的判斷，并對營銷組合中的各個方面作出決斷。雖然營銷預測增加了公司的費用，但在營銷測試上失敗要遠比在全國市場上推廣失敗強得多。

    市場運作新產品開發的最后一個環節是市場運作，是指將產品推向市場的決策過程。

    與傳統的新產品開發模式相比，漏斗式新產品開發模式的最大優勢在于，打通企業各部門，通力合作，通過一套科學系統的規范流程，最大限度地規避新產品在進入市場時可能帶來的風險和損失。

    寶潔新產品上市高成功率的背后就是一套行之有效的漏斗式新產品開發模式。據統計，寶潔公司在全球范圍的新產品上市成功率高達64%以上，在中國的新產品成功率更是高達85%～90%。

    在實際運作中，由于新產品上市涉及公司的各個部門，為了使各部門通力合作，確保新產品順利上市，寶潔將相關的負責人獨立出來，形成專項小組，小組都被充分授權，項目組經理可直接依據數據決策，公司高層管理者只充當支持者的角色，并給予項目組相關資源的協調和幫助。