精巧的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)盈利的基石

我在麻省理工學(xué)院授課中首次提出戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí),發(fā)現(xiàn)有兩大現(xiàn)象非常突出:其一,每個(gè)人都參與戰(zhàn)略制定;其二,很多 職業(yè) 經(jīng)理人 對(duì)"什么是戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略緣何如此重要"缺乏清晰的理解.

若戰(zhàn)略基石穩(wěn)固且構(gòu)思精巧,經(jīng)理人則可制定行之有效的方案,從而持續(xù)創(chuàng)造豐厚的利潤(rùn).若基石存在缺陷,就算構(gòu)思再巧妙的方案,最終也會(huì)以失敗收?qǐng)?

"有的放矢"和"目標(biāo)一致"

現(xiàn)在有如此多的公司都聲稱是"客戶至上",但幾乎無(wú)一例外地都把目光放在了自身利益上,這是一件非常令人費(fèi)解的事.人們往往默認(rèn)這種假設(shè):客戶的需求永恒不變,最根本的商業(yè)問(wèn)題就是,該如何優(yōu)化程序,以滿足顧客需求,而這恰是商業(yè)戰(zhàn)略的核心錯(cuò)誤之一.滿足客戶需求是一個(gè)不斷變化的目標(biāo),這是最重要也是最容易被忽視的一個(gè)戰(zhàn)略元素.

公司通過(guò)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略重點(diǎn),進(jìn)行客戶管理創(chuàng)新,長(zhǎng)此以往會(huì)產(chǎn)生高利潤(rùn),并讓公司占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).成功的客戶管理創(chuàng)新有兩大要求:一是對(duì)客戶有深入的了解;二是有能力在重要客戶內(nèi)部開(kāi)展變革.這一變革管理能力可為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造巨大的準(zhǔn)入壁壘.產(chǎn)品可以被復(fù)制,但與重要客戶建立起了深入關(guān)系且業(yè)務(wù)流程存在內(nèi)在關(guān)聯(lián)的對(duì)手,往往很難被取代.

通用電氣在飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)方面就采用了此種做法,通過(guò)研究航空公司的需求,它不再向客戶分開(kāi) 銷(xiāo)售 發(fā)動(dòng)機(jī)、零件和服務(wù),而轉(zhuǎn)為以統(tǒng)一價(jià)格銷(xiāo)售一攬子套餐,這為航空公司創(chuàng)造了巨大收益,使其可更好地改善成本收益率,也為通用電氣留下了忠實(shí)的客戶.

成功的關(guān)鍵在于"有的放矢"和"目標(biāo)一致",清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)可令公司的管理團(tuán)隊(duì)極其完美地完成兩件事情:(1)盯牢市場(chǎng)上屬于自己的"那杯羹";(2)整合公司所有職能部門(mén),搶奪并擁有市場(chǎng)上的"那杯羹".其精髓在于,最大化實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)支配力.一些著名的公司如西南航空、UPS快遞、四季酒店,它們既能做到"有的放矢",又可實(shí)現(xiàn)"目標(biāo)一致".

同時(shí),鮮有公司能夠真正理解戰(zhàn)略中的"術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻".很多企業(yè)經(jīng)理人極不情愿放過(guò)每一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì),他們無(wú)法作出必要的選擇,將進(jìn)入市場(chǎng)的資源(用于吸引公司客戶的資源,包括公司的銷(xiāo)售人員、廣告、推廣及 供應(yīng)鏈 整合)在寬泛的客戶、產(chǎn)品、服務(wù)攤子中廣泛鋪開(kāi),而無(wú)法專(zhuān)注于某一特定領(lǐng)域.由于業(yè)務(wù)的多樣性,他們無(wú)法專(zhuān)注于運(yùn)營(yíng)和 供應(yīng)鏈管理 ,無(wú)法實(shí)現(xiàn)"銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)目標(biāo)一致"所能帶來(lái)的生產(chǎn)效率的大幅提升、銷(xiāo)售的加速增長(zhǎng)等惠益.

這一切又回到了戰(zhàn)略的核心原則:"有的放矢"與"目標(biāo)一致".

當(dāng)一個(gè)專(zhuān)注度較高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了公司在某一領(lǐng)域的生意,公司就會(huì)努力提升它在這一領(lǐng)域的能力,力求奪回市場(chǎng).但是,面對(duì)一大群專(zhuān)注度較高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,公司將疲于四處救火,耗盡所有資源卻無(wú)濟(jì)于事.銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一次次地被要求大力推銷(xiāo),力挽狂瀾,運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則被迫將運(yùn)營(yíng)工作限定于公司喪失重要優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域.最終,公司的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、資源消耗殆盡,只剩下經(jīng)理人無(wú)望地想著自己的出路.

沃爾瑪?shù)难葑?/strong>

我們不妨思考一下沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略演變過(guò)程.起初,沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是,在美國(guó)南部和中西部居民人數(shù)約5萬(wàn)~10萬(wàn)人的小城鎮(zhèn)選址開(kāi)店.在每一選定的地點(diǎn) ,作為大宗購(gòu)物折扣店,沃爾瑪可提供足夠的價(jià)值,足以勝出 零售 店,無(wú)需足夠的商品庫(kù)存即可戰(zhàn)勝排名第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.

在這些選址處,沃爾瑪可將"提供明確、獨(dú)特的客戶價(jià)值"做到極致:它提供"每日平價(jià)"服務(wù),這對(duì)于小城鎮(zhèn)中收入普遍較低的居民而言至關(guān)重要.與此同時(shí),公司小心避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的大城市,而將資源用于有明顯優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)中.

沃爾瑪設(shè)立大量連鎖店后,進(jìn)入了第二階段.在這一階段,它將戰(zhàn)略重點(diǎn)定為:利用自身大規(guī)模、不斷增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量,開(kāi)發(fā)極其高效的供應(yīng)鏈.此舉令沃爾瑪進(jìn)一步降低了成本,顧客亦可以更低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品.

憑借這一新開(kāi)發(fā)出來(lái)的供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì),沃爾瑪在定價(jià)時(shí)可低于其他零售商,與此同時(shí),它創(chuàng)新服務(wù),將提供最佳客戶價(jià)值和便利性做到了極致.這一進(jìn)程令公司得以取代其他折扣店,并將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至其他很多地方.

在第三階段,沃爾瑪巨大的業(yè)務(wù)量,使其成為主要供應(yīng)商的首選合作伙伴.這催生了一組高效的供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)伙伴關(guān)系,進(jìn)而極大地降低了沃爾瑪?shù)某杀?進(jìn)一步提升了它的靈活性.通過(guò)這個(gè)過(guò)程,沃爾瑪進(jìn)一步擴(kuò)大了它的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),并獲取了巨額的商業(yè)利潤(rùn).

在大部分公司里,庫(kù)存替代了利潤(rùn)率管理,占用有價(jià)值的資本,阻止公司關(guān)注日常業(yè)務(wù)整合.經(jīng)理人需在"庫(kù)存管理"與"零庫(kù)存管理"之間作出選擇.選擇后者的經(jīng)理人,可迅速提升公司的利潤(rùn)率,創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).下面,我們將用戴爾的例子,來(lái)說(shuō)明一家戰(zhàn)略明晰的公司如何選擇自己的 商業(yè)模式 ,并走向成功.

戴爾華麗轉(zhuǎn)身

戴爾創(chuàng)建了一個(gè)高度整合的"按訂單生產(chǎn)"的商業(yè)模式,令其無(wú)需準(zhǔn)備組件庫(kù)存,這是讓其能在困境中實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的核心所在.這一轉(zhuǎn)型不僅不需要投入資本,反而還為戴爾公司創(chuàng)造了大量收益,并推動(dòng)了公司的迅猛發(fā)展.

1994年,戴爾生產(chǎn)了一批存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題的手提電腦.銷(xiāo)售額滑至谷底,公司面臨嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺問(wèn)題.與此同時(shí),公司意識(shí)到,必須要加快發(fā)展,努力跳離日益衰落的二級(jí)生產(chǎn)商名單,躋身業(yè)務(wù)蒸蒸日上的一級(jí)生產(chǎn)商行列(IBM、康柏等),而這需要更多的現(xiàn)金.

與其他個(gè)人電腦生產(chǎn)商一樣,它事先訂購(gòu)電腦組件,有大量組件庫(kù)存.如果預(yù)測(cè)錯(cuò)誤,公司的資產(chǎn)賬面價(jià)值就會(huì)大幅降低.公司產(chǎn)品庫(kù)存取決于客戶對(duì)該產(chǎn)品需求的變化(穩(wěn)定或不穩(wěn)定的訂單),以及供應(yīng)商補(bǔ)充的產(chǎn)品的變化;除非這些變量減少,否則,庫(kù)存只會(huì)此消彼長(zhǎng),而無(wú)法消除.

為了生存,戴爾的執(zhí)行官們決定大幅減少庫(kù)存.生產(chǎn)部和 營(yíng)銷(xiāo) 部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)想辦法以"零庫(kù)存"模式運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù).

新的業(yè)務(wù)模式在一段時(shí)間內(nèi)逐步發(fā)展了起來(lái),為了減少庫(kù)存,他們?cè)O(shè)定了分級(jí)目標(biāo):第一級(jí)目標(biāo)的關(guān)注重點(diǎn)是,將庫(kù)存減少50%,前置期縮短50%,將組裝成本降低30%,并將廢棄庫(kù)存減少75%.

與此同時(shí),戴爾公司生產(chǎn)體系的特點(diǎn)是"按訂單生產(chǎn)與購(gòu)買(mǎi)組件規(guī)劃程序"相結(jié)合,公司選擇與供應(yīng)商密切合作,力求令系統(tǒng)更具靈活性.

戴爾將供應(yīng)商體系集中在50~100家以內(nèi),這些供應(yīng)商占到了戴爾公司采購(gòu)量的80%.這樣,在遴選供應(yīng)商時(shí),成本因素僅占30%,而質(zhì)量、服務(wù)、靈活性則占到了70%.

隨著戴爾逐步采用新的系統(tǒng),組件庫(kù)存期由70天減至30~40天,隨后減至20天,之后接近于零.與此同時(shí),公司學(xué)習(xí) 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)"出售你有的產(chǎn)品".隨著庫(kù)存的下降,前置期的表現(xiàn)得以改善.戴爾不再針對(duì)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售貯備大量組件庫(kù)存,并且實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存與銷(xiāo)售的高度整合.而隨著庫(kù)存消失,公司的收益出現(xiàn)迅猛增長(zhǎng).戴爾不僅避免了保管費(fèi)和陳廢存貨,非常重要的一點(diǎn)是,它還節(jié)省了大量資金,因?yàn)榻M件價(jià)格每月下降3%.

戴爾利用富余的現(xiàn)金刺激發(fā)展,其中主要針對(duì)大企業(yè)客戶,這些客戶一般都是從代理商處采購(gòu).很多大公司起初認(rèn)為,戴爾"按訂單生產(chǎn)"的模式無(wú)法滿足他們的交貨要求.戴爾證實(shí)它可以按具體的客戶訂單生產(chǎn),并可滿足交貨及質(zhì)量要求,業(yè)務(wù)開(kāi)始發(fā)展起來(lái).這令公司迅速躋身一級(jí)供應(yīng)商行列.

4年時(shí)間里,戴爾的收益由20億美元增至160億美元,年增長(zhǎng)率高達(dá)50%.到1998年,戴爾的資本收益率為217%,現(xiàn)金持有量為18億美元.

不管是沃爾瑪還是戴爾,都在公司發(fā)展與轉(zhuǎn)型的過(guò)程中選擇了正確的發(fā)展戰(zhàn)略.事實(shí)證明,這為它們創(chuàng)造了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).