劉永好：新希望30年長青的秘密

他不是農民，但自視為農民的兒子，扎根農業30年，建合作社，送致富經，打造農企、農村、農民緊密相連的現代大農業，誓做永遠的麥田守望者。

他不是明星，但早被罩上明星的光環，擔任全國政協委員20年，被記者們“圍追堵截”，儼然已成每年兩會一景；他提交了多份關于農村經濟發展、農民創業的提案、建議，希望當好農業經濟發展轉型踐行者。

他事業有成，但常以“準烈士”警醒，要領先，但快半步，順潮流，要理性，期待做一個把這個“準”字拉長幾十年、上百年的奠基人。

他就是劉永好——中國最大農牧企業之一新希望集團董事長，連續十年躋身福布斯中國富豪榜。

他篤信，定能生慧，勤能補拙，堅守、勤奮才有所成。

他篤信，靜心止水，寧靜致遠，心態好方能基業長青。

自省者 警鐘長鳴守望麥田

“心里裝著一個 準烈士 心態，保持一種低調、一種警惕、一種勤勉、一種進取。”

“很多朋友、專家、領導，還有那些雖然企業垮了但與我并肩戰斗過的朋友，我都邀請他們來了。”2012年6月30日晚，新希望集團30周年慶典，巨賈云集，高朋滿座，年過花甲的劉永好十分興奮，無限感慨。

面對阿里巴巴集團董事長馬云、巨人網絡董事長史玉柱等中國民營企業前100強老板的捧場，劉永好一如既往地謙遜，感慨這是大家同舟共濟使民營企業這一群體獲得認同的30年；面對那些曾并肩作戰卻商海失意的故人舊識，劉永好更是唏噓中充滿警醒。

有人說：“劉先生，你真是基業長青，30年來還沒倒。”

劉永好說：“還沒倒！這句話聽上去怪別扭的。”

但事實是殘酷的。調查顯示，中國民營企業的平均壽命不到3年。在中國，能蓬勃發展30年的民營企業算得上是基業長青了。伊利集團董事長潘剛就曾對劉永好說，你在上世紀80年代初開始創業，當時跟你同時起步的很多企業家現在沒幾個了，你成了一棵長青樹。

對此，劉永好體會切膚。“上世紀80年代中期，我開始出席一些國內企業家活動。到90年代出席這些活動時，已經有了一些變化。現在再出席企業家們的活動，變化就非常大了。原來跟我們一起開會的朋友越來越少了，現在那個時代的企業家大多不見了。有的不干了，有的去世了，有的倒閉了，有的被抓了。”

“所以，社會上有一種說法，民營企業家好多都是 兩院院士 ，要么進法院了，要么進醫院了。”劉永好滿懷感傷地說。

前車之覆，后車之鑒。在劉永好看來，盡管沒有千年不倒的企業，但要將企業盡可能做得好一些，強一些，時間更長一些。“所以，要把這些作為教科書、案例來研究。”劉永好說，“心里裝著一個 準烈士 心態，保持一種低調、一種警惕、一種勤勉、一種進取。”

這不是醍醐灌頂的頓悟，而是滄桑歲月的積淀。1990年主動捐廠一事是劉永好覺得30年來最有危機感的經歷。

那時，社會輿論關于姓“社”姓“資”的爭論非常多，民營經濟被不少人視為“資”，民營企業的所有者就是“剝削階級”。當時，不少民營企業倒閉了。“你看看統計資料，那一年，民營企業數量減少很多。關于民營企業辦不辦、該不該辦、怎么辦的討論非常多，我們的壓力特別大。”盡管已是22年前的事情了，如今說起劉永好臉上沒有一絲輕松的表情。

當時，劉永好四兄弟的新津希望飼料廠是當地甚至全國的模范典型，全國各地同行紛紛來學習觀摩，各級政府領導甚至中央領導也來視察，給予他們不少肯定。但后來，“肯定、表揚、支持的聲音少了，經常來的人不來了，反而是各種檢查來了。”

四兄弟憂心忡忡，覺得可能干不下去了，一塊兒商量后，決定把廠子交給政府。“我和三哥陳育新去找縣委書記，我說我們愿意把工廠交給政府，這個企業我們做了這么多年，有很深的感情，交給政府后，我們還是想管這個企業，而且我們相信只有我們才管得好，我們知道怎么管。但縣委書記對我們說，上級沒有說要沒收你們的東西啊。你們先回去，該怎么搞還怎么搞。不過，我還是提醒你們，做事低姿態一些沒錯。”

直到今天，劉永好對那段前途未卜的日子仍心有余悸。“企業發展會遇到很多經濟危機、市場危機、自然危機、政治危機，說不清什么時候就趴下了。我覺得那是我遇到的一次非常大的危機。”

新希望集團審計監查部副部長羅修竹對當年的事記憶深刻。當時，他剛從一家國企跳槽過來，擔任成都辦事處主任，協助劉氏兄弟處理對外聯絡和發展業務。“雖然感覺企業的業務紅紅火火，市場前景巨大，但對于下一步企業能不能繼續做大，我也很迷惘，擔心自己的未來。”他回憶說，“劉總看出了我的心思，有一天，他把我叫到辦公室，對我說，即使國家政策有變化，不允許辦私營企業了，也不至于讓企業關門吧？我們企業的產品有市場，群眾需要，所以，我們的工廠有存在的價值，不可能被關閉，最多收歸國有。到時我們就成了國有企業的員工了，你有什么好擔心的呢！他的這幾句話堅定了我的信心。”

羅修竹慶幸自己留了下來，劉永好更是慶幸成長在這個偉大變革的時代。“當時，中央都在開會商討怎么做。鄧小平南巡講話后，形勢一下子明朗了，以后就迎來了企業大發展。”

而在耳聞目睹一些故人或者企業垮了，或者被抓了，或者去世了之后，劉永好堅信，做企業要有“準烈士”的自省心態，要有順潮流、快半步的經營理念。

耕耘者 穩中求進超前半步

一定要順潮流，不能逆潮流。一定要超前，但快半步，不快一步。因為你快走一步，重心也移過去了，再挪回來不容易。走對了，好；走錯了，倒了。這其實與“摸著石頭過河”是一脈相承的。

“快半步，是我的心靈警句。”劉永好說，“ 準烈士 心態與 快半步 是相輔相成的”。

劉永好把“企業30年不倒”的一個原因歸于此。

他在新希望集團30周年慶典上發表演講時說：“很多人說民營企業的生命力只有5年、10年，我們一走就是30年。30年來，我們始終 埋頭拉車，抬頭看路 ，始終堅持植根農牧產業。順潮流，快半步，這讓我們始終沒有迷失自己，在中國經濟的幾次重大變革中獲得了快速發展。”

“我認真研究、學習了 中國特色社會主義市場經濟 ，為什么叫中國特色呢？就是中國跟別國有些不同，沒有經驗，要摸著石頭過河。什么叫摸著石頭過河？就是我們不知道前面究竟怎么樣，要一步一步摸到它，實在不行了，摸著石頭還回得來。企業的發展實際也是這樣。我們總結出來，叫做 順潮流、快半步 。”

劉永好對自己的經營理念有著務實的、頗具中國特色的理解。“一定要順潮流，不能逆潮流，一定要超前，但只快半步不快一步。因為你快走一步，重心也移過去了，再挪回來不容易。走對了，好；走錯了，倒了。而我 快半步 ，重心還在這兒，先去探好路，這半步成功了，我就能領先。如果踩虛腳了，我再退回來。這其實與 摸著石頭過河 是一脈相承的。”

在劉永好的印象中，有些人很激進，覺得自己很有本事，很有能耐，辦什么事都沖在前面，而且沖在最前面，結果往往過頭了，垮了。

1995年的一次“學習”讓他至今難忘。在當年的全國政協會議期間，劉永好等一批已頗有名氣的企業家被邀請到一位大老板那里。“他給我們指點江山。他講 我們企業每年的增長速度是10倍，多少年之后我們就可以達到世界500強。 他在上邊講，我們在下邊算，不得了，十年之后，這個企業能把地球買下來！當時，我們就覺得它活不了多少時間。果然，沒多久，這個企業就沒有了。”

腳踏實地，而不是好高騖遠，成為劉永好的一個重要原則。在新希望的決策體系中，他有一票否決權，但沒有一票通過權。

劉永好心里明白，企業發展到現在，只要不出現重大決策失誤，倒下也不是那么容易的。而企業發展到現在，面臨的機會很多，誘惑也很多，犯錯的概率也不小。他的辦法就是論證、再論證，不相信任何人包括他自己，開投資決策批判會，批不倒的才可能是好項目。這可能會使決策的過程很長，甚至在其他人看來錯失了千載難逢的機會，但劉永好認為值得。

一位四川成都媒體人回憶說，有人鼓動劉永好投資他工作的這家報紙，因為多次采訪、接觸，他被劉永好邀請一起“聊聊”。“近兩個小時，他帶著幾乎看不見的笑容，聽我分析本地媒體市場、我們報紙未來的規劃等，不時聲音很輕地提問，切中的正是報社內部也討論激烈的關鍵問題。不過，自始至終，他沒有對這樁合作有一丁點傾向性的表露。事后我才知道，任何一次對外合作、投資、并購，劉永好做決定的時間都會很長，不僅是自己要想明白，還會向許多專業人士征求意見。這種求證過程之繁，甚至會讓一些下屬感覺在做無用功，更會浪費一些轉瞬即逝的機會。但劉永好對這一切有自己的解釋，那就是他的 超前半步 理論。”

在他看來，劉永好更愿意既不斷尋找新機會，又像一個工匠或者藝術家打磨一塊石頭那樣，花上幾年、十幾年時間，精雕細刻。

一個很好的例子是新希望乳業的發展。從2001年收購四川某乳業公司算起，十多年間新希望并沒有如外界預期的那樣擴規模、打品牌，而是調整基礎生產條件，整合 企業文化 ，打造鮮奶全產業鏈，這使新希望錯過了中國乳業發展的兩個黃金期，但在新希望集團董事、新希望乳業董事長黃代云看來，做好基礎工作，確保不出安全事故，是食品行業的大前提。

“如果我們以品牌為先導，把市場打開了，生產跟不上，奶源不足，我們就只能不顧產品品質，只能跟著去搶奶源。如果那樣，2008年那場三聚氰胺風波，新希望就不可能清白地度過。我們可能比三鹿還慘，因為我們的基礎不如它。”黃代云坦言，“我們是打著劉永好的牌子在做事，不可以把這個牌子砸了。”

十年后，新希望乳業在集團內刊《新希望》上宣稱，鮮奶全產業鏈模型基本成型，并將以此引導重在奶源、牧場建設的行業第三波革命。在奶源建設上，新希望乳業通過“公司+合作社”模式，大舉興建現代鄉村牧場，用組團結社和現代農牧工人等方式保障養殖者利益，解決奶牛散養的系統性風險，最終形成持續、優質的奶源基地。這種模式更適合中國特色。

不僅僅是乳業，在其他農牧領域，劉永好也大力推廣這種“農企+農社（合作社）+農民”模式，精心做深做長全產業鏈。這種“全產業鏈”模式無疑鞏固了新希望在國內農牧食品業的龍頭地位。

“現在一些規模比較大的牛奶企業或者食品企業，很多是純加工企業，他們沒有產業鏈。換句話說，他們的牛奶、豬、雞都是收購的，是千家萬戶提供給他的，很難保證在養殖、運輸過程中無添加，三鹿就是這樣。我們比他們好得多，我們有從飼料、種苗、養殖到屠宰加工的全產業鏈。所以，到今天為止，盡管我們是中國最大的肉、蛋、奶生產企業，但我們還沒出過大的食品安全問題。這跟我們全產業鏈建設有關，我們上游下游能夠得到比較有效的控制。”劉永好對此頗感自豪。他不止一次地在公開場合宣傳、推廣這種模式，希望以此引領農業轉型。

“我不敢說今后就一定沒有安全問題，但我們要盡最大努力做到安全。”劉永好斬釘截鐵地說，“我對自己有準則，對 經理人 有要求。我們開會，先唱新希望之歌，然后讀經理人行為準則。有人說太教條，我覺得這種教條還得要。這是一種企業規則、制度、文化。這就從管理上將 準烈士 的 準 字拉長一點。”

謙卑者 能屈能伸感恩時代

企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考。

“企業要長時間地生存發展，與當家人的心態有非常大的關系。我們總結了一些生意失敗的企業家特征，就是老板脾氣，都是你說我一句，我說你兩句，你說我兩句，我說你十句，你折騰我，我折騰你，最終兩敗俱傷。企業家要有一個良好的心態，能受委屈，能冷靜、理性地判斷問題，也能感性地去思考。”

在員工眼中，劉永好是個隨和、很好打交道的老板，劉永好對自己最大的肯定也是心態好。“我們和正大集團是競爭對手，在市場上拼、搶，但我們也是朋友。正大集團的高層對我們很尊敬，到處說我們的好，我也到處說他們的好，說正大是我們的老師。不要因為有競爭就成為敵人，就打得你死我活，沒有任何價值。”

正大集團20周年時，央視對話節目請劉永好去當嘉賓，有同事反對他去給競爭對手做綠葉。但劉永好并不在乎是紅花還是綠葉，在他看來，這是一次向值得尊敬的競爭對手學習的機會。

而真正讓劉永好心態更成熟的是2006年落選民生銀行董事會。“當時我心里特別的壓抑、氣憤，我是民生銀行的倡導人、發起者、大股東，一直做副董事長，而且很長時間，我是唯一的股東副董事長。經老（經叔平，時任全國工商聯主席、民生銀行董事長）因為年齡大了，好多事兒讓我協助他，幫他主持會議等。結果幾年以后，突然被整下去了，想不通。”回憶當年，劉永好臉上看不到一絲他所言的壓抑和氣憤。