向新興市場競爭者的世界一流戰略學習

唐·薩爾是倫敦商學院的教授，而且是《金融時報》的主力博客。他感興趣的領域是源自發展中經濟體的新一輪全球競爭者，他們正迅速成長為各種行業的領導者。上周，我們討論了這些新興市場競爭者帶來的影響。今天，我們將了解一些將他們區別出來的戰略和技巧。

BNET：你談論的這些新興市場競爭者來自不同的文化并涉足不同行業。你在他們中間看到任何共性了嗎？

薩爾：在這些類公司的共性方面，他們更愿意去嘗試。對于過去三十年的國際市場狀況，最成功的一個咒語之一，就是他們對其方式是正確的這一點深信不疑。但是在我研究過的新興市場公司中存在深層的實用主義。對于更高級經濟體的公司，如果他不是“索尼方式”或“通用方式”，管理層在歷史上通常不了解這種想法。而且，因為他們克服了結構化經濟障礙，他們擁有在不穩定的市場中運作良好的系統。他們擅長于建立獲得和分享影響金融、營銷、戰略和市場運行的實時數據的方法。例如，如果你在十年前考慮米塔爾鋼鐵，當時他們還不是現在這樣一個全球帝國，他們在現金流、銷售、才能、成本、能源使用、效率等方面以一個非常優良的水平對他們的業務每日 進行結賬……對業務中的每個單獨元素……。在那時，對于德國蒂森克虜伯這樣的大型鋼鐵企業，這可能要花一或兩個月來對他們的國內業務進行結賬。所以，在一個動蕩的市場中，你會看到他們面對一個諸如米塔爾這樣的一個公司，在這樣一個混亂的市場環境下，為競爭進行優化的公司會遇到什么樣的困難。

BNET：你研究的公司通常來自代表絕大多數世界人口的貧窮國家。他們的商業模型因此而更加能夠跨區域轉變？

薩爾：我們看到新興市場競爭者真的愿意讓產品更便宜。如果你在墨西哥進行競爭，像西麥克思公司，而且你的客戶案例核心收入低，你必須計算出如何在便宜的價格上增加價值。西麥克思的許多顧客在以麻袋購買水泥。在全球人口中這對多數人都是常見的；人們缺少立即為他們的房屋附屬物或糧倉購買所有建筑材料的現金。西麥克思在某個時期將經理們送到這些貧困地區生活幾個月，以計算出人們如何制定購買決策，他們發現一些非常有趣的事情。他們發現最窮的家庭甚至付不起一袋水泥的錢，所以十個甚至更多的家庭會聯合起來。每家每周出一定數量的錢湊在一起，每十周買一次，他們會劃出一個贏得這筆較大資金的家庭名字，這比這個家庭靠自己曾籌集到的錢要更多。這經常被用于住房改善，也可能被用于結婚或一些禮節。西麥克思發現他們不僅需要向人們提供水泥，還需要提供幫助他們省錢的基礎設施。西麥克思開始規劃這些省錢的系統，在這個系統里你會實際在水泥方面得到比你最初放進去的更多的價值，而你只能用它來買水泥。他們還和建筑供應鏈合作以提供如何正確使用水泥的建議和學習 。所以，通過非常認真地對待這些低收入的客戶，找出如何以對他們仍十分經濟有效的方式向他們提供大量價值—而且這可以全球推廣。