企業創新決策注意的要素

　　企業創新切忌不要模仿

　　在創新已經發揮重要作用的公司內進行創新，所經歷的挫折要遠比所想像的大。而模仿最成功的創新實踐者的做法，似乎效果也不好。保持創新勢頭，創造大規模的真實價值的持續創新，唯一能夠創造重大財務影響的創新就更難。

　　對于播撒和培育創新種子，并沒有最佳實踐的解決方法。很多領導偏好的結構和流程雖然重要，但還不夠。另一方面，幾乎所有的高管都認為員工和公司文化是創新最重要的推動因素。

　　創新的基礎——重視員工管理

　　經驗證明，不懈地重視員工管理的三大基本因素將為創新型組織奠定基礎。

　　首先，要正式將創新工作納入高管層的戰略管理議程中。通過這個方式，創新不僅得到提倡，而且還受到管理、監督和評估，成為公司增長愿景的核心因素。

　　其次，高管應該更好地利用現有的人才開展創新工作，要創造環境，讓動態的創新網絡生根發芽，而不要實施破壞性太強的變革項目。

　　最后，應該采取明確措施，培養以員工信任為基礎的創新環境。在這樣的文化中，員工知道自己的創意是得到重視的，員工也相信表達創意是被鼓勵的行為，并能與他們的經理們共同管理風險。這樣的環境要比物質激勵更能夠讓創新持續發展。

　　創新的指標——領導力

　　領導力是創新業績最好的指標。與其他任何由上至下的措施一樣，領導的行為對員工有很大影響。創新從本質上和變革緊密相聯，需要從實現短期業績目標的工作中抽出精力和資源。與其他目的的措施相比，創新工作可能需要管理層鼓勵員工，贏得他們的信任和認同。鼓勵創新行為的前兩大促進因素是鼓勵和保護創新的強有力的領導，以及愿意花時間積極管理和推動創新的高管。事實上，對創新工作敷衍了事，只說不做是最常見的創新殺手。排在第二位的原因是，高管不能以身作則，不敢冒險，不樂于接受新創意。僅鼓勵短期業績，始終害怕失敗也是最大的創新殺手之一。

　　讓公司領導對鼓勵創新負起責任是關鍵。負責創新工作，應在業績評估中，專門為創新制定正式的目標指標。這樣才更有可能將創新工作視為增長的主要動因之一，作為領導小組的一部分或通過創新委員會對創新進行正式管理，或從過去的失敗中汲取經驗教訓。

　　創新的戰略——重視與激勵

　　如果大多數高管不積極鼓勵創新工作，也沒有在創新行為上起到示范作用。他們就不能夠給予員工創新所需的支持。因此只能采取一些其他實用的方法，促進創新工作的開展。

　　定義能夠推動增長和幫助完成戰略目標的創新工作。要求員工在收集客戶意見、交付服務或者客戶體驗上開展大幅創新時，其實也在向員工宣布所期待的創新類型。如果沒有這樣的指導原則，員工只會提出小幅創新，經常是些人們熟悉的點子。

　　將創新納入定期領導會議的議程中。我們在領先的創新型公司中觀察到這種做法。這向員工傳達了創新工作價值管理的重要信息。設置創新的業績指標和目標。公司領導應該思考兩種類型的指標：財務指標和行為指標。哪個指標會對員工的工作方式造成最大影響?公司領導還設置指標，改變員工根深蒂固的行為，改變公司要求25%的點子來自外部渠道，不要在自己部門進行創新的病態。

　　總之，進行創新決策的三個主要方法是花時間決定需要重視的戰略類型，誰來負責后續項目，如何將項目成果商業化。很少有人把時間花在設定創新目標、指標和預算上。這很能說明問題，因為那些已有創新目標和指標的公司的高管對所做的決策更有信心。