戰略新品挽救“裁員”困局

    2012年5月，惠普宣布裁員2.9萬；

    6月，諾基亞宣布裁員10000人；

    RIM公司裁員5000人；

    柯達累計裁員2700人；

    李寧上半年也進行了裁員，相繼關店1200家。

    ……

    這已經是多家公司自去年年底以來發布的第二次裁員信息，如此大規模的裁員是非常罕見的。我們知道，雖然數碼通訊行業的競爭異常激烈，優勝劣汰是市場不變的規律，但大批的“行業巨頭”集體性的潰敗，究其原因，最根本的還是企業沒有創新，缺乏創新型的產品。

    例如蘋果，之所以能夠在眾多手機品牌中強勢突圍，主要根本原因還在于它總能帶給讓消費者驚喜的產品，一代代的新品創新，并不是簡單意義上的新品策劃，而是真正充滿戰略眼光，具有核心競爭力的產品；是真正洞察消費者的外在和內在需求，引領消費時尚的產品。

    糖果行業也陷入被“收購”、“被吞并”的“怪圈”

    反觀糖果行業，2012年上半年，全國糖果的產量達96.5萬噸，同比增長7.08%；6月份，我國生產糖果16.9萬噸，同比增長6.67%。整體產能在增長，但品牌格局在“裁減”，競爭的激烈程度絲毫不亞于數碼通訊產品。行業的重組洗牌在不斷上演，瑪氏收購箭牌，雀巢吞并徐福記，糖果行業競爭趨向壟斷化，國內糖果品牌生存面臨巨大挑戰。

    糖果品牌究竟應該如何避免“裁員之路”，走出“被收購”“被吞并”的“怪圈”？

    破局需從產品出發聚焦打造戰略新品

    產品并不是越多越好，糖果企業需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，最終形成、突出自己主打的戰略新品，即在未來3-5年內，能為企業貢獻絕大部分利潤和較大部分銷售額的核心產品。阿爾卑斯、箭牌、德芙、大白兔、雅客、徐福記、旺旺等，都是靠一款好產品在糖果市場站穩腳跟從而贏得一席之地，占據行業半壁江山的例子。

    在遭遇醫藥行業GMP危機后，中國醫藥巨頭石藥集團受到產品單一、廣告受限、利潤下降等重重阻礙。危難時刻，志起未來建議果維康打造具有顛覆性的戰略新品：一款可以像口香糖一樣含著吃的VC功能食品——果維康。石藥通過產品、價格、渠道等一系列的創新，將果維康這一戰略新品成功推出上市。果維康的誕生，開創了OTC轉快消營銷模式先河，至今仍然是快消市場上的弄潮兒。

    經過10多年的市場研究，志起未來發現——產品就是企業的核心，通過產品可以反射出企業戰略、品牌、市場、生產、工藝、利潤、財務等方方面面，產品就是一個濃縮的企業，產品就是企業的DNA。而一款戰略新品足以讓企業起死回生，戰略新品的核心是創新，創新不能盲目，要講究方法。

    “七大武器”，創造新的局面

    創新是企業的生命，產品不創新，企業裁掉再多的人也無濟于事；沒有創新型的產品，只會被消費者所“拋棄”，被市場競爭的“洪流”所淹沒。

   比如蠟筆小新。企業起初是做飲料的，在1992-1993年發生了數額達兩千萬的壞賬，這直接將其飲料業務逼到了絕境。當時的企業高層打算進入果凍行業，重新打開市場。但蠟筆小新果凍面臨著“三無的境況”——沒有品牌，沒有資金，沒有渠道網絡。如何沖出重圍？面對喜之郎在一、二線市場的強勢地位，蠟筆小新決定從三、四線城市突破，在渠道上進行創新。同時，打破原來果凍市場大多“杯”狀的形態，開發了獨特的“果凍條”產品，受到市場的一致追捧。在品牌傳播方面，用“果凍行家”的戰略理念有力地區隔了其他果凍品牌。蠟筆小新立足市場，以產品為核心進行創新，在果凍市場快速成長。如今，成為果凍市場數一數二的知名品牌。

    志起未來總結來看，創新基本可以分為七種，即：“維持性創新”、“商業性創新”、“轉型性創新”、“顛覆性創新”、“整合性創新”、“破壞性創新”、“模式性創新”。但如何通過這七種創新方式打造出自己的戰略新品呢？志起未來認為：不同的企業要結合自己的企業現狀學會運用適合自己的創新方式。

    如今，糖果行業技術門檻低，同質化現象特別嚴重，產品、品牌之間的區隔非常的小。單拿口香糖這個小品類來說，就有綠箭、益達、勁浪、朗怡、樂天LOTTE、雅客益牙、曼妥思清勁等眾多知名品牌，其他品牌想要切入并占領一定的市場，必須要進行產品的升級、創新，而“七大武器”是其制勝的核心。志起未來的“七大創新武器”就像一把把鋒利堅韌的戰刀，能為糖果品牌撕開一個個的“缺口”，占領一個個的“山頭”。

    所以，不論是大量的裁員還是頻繁的被“吞并”，想要走出這種品牌的困境，根本的還是在產品。沒有好的產品，一切的戰略、策略都是空談。好產品的價值在于，它是基于戰略的產品，是能真正成就品牌形成銷售力的產品。創新永遠是誕生好產品，造就偉大品牌的真理。