規(guī)模組織的地頭力建設(shè)

　　必須使每一個員工“以心經(jīng)營”，這是建立規(guī)模組織地頭力的根本之路。

　　當(dāng)公司剛開始起步時，沒有哪個公司不是建構(gòu)在地頭力基礎(chǔ)上的。那時，一切答案都在現(xiàn)場，現(xiàn)場有神靈。可是，當(dāng)公司規(guī)模變大以后，規(guī)模化的公司建制也逐漸健全起來，在滿足了控制風(fēng)險需要的同時，也造就了一大批管理官僚。結(jié)果，久而久之，一種強大的力量就把公司高層拉離公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場。如何從初創(chuàng)時期一個人或團隊的地頭力向規(guī)模組織的地頭力轉(zhuǎn)化，是一個棘手的問題。

　　從個人到組織的地頭力轉(zhuǎn)化

　　當(dāng)一個公司有了相當(dāng)規(guī)模，地頭力也發(fā)生了重要的變化。

　　公司一把手往往被許多重要棘手的事情擋住了去現(xiàn)場的路。各種各樣的會議，各種各樣的人物，各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)，各種各樣的參觀人群等等，這些在一個小公司看來是光榮的事，對一個大公司的老板來說，卻成為沉重的負(fù)擔(dān)。一些習(xí)慣漸漸在各種各樣的耽擱中被養(yǎng)成，比如喜歡和一些陌生的二手?jǐn)?shù)字打交道，習(xí)慣了根據(jù)下級上交的報告分析判斷問題，有些甚至迷戀于顧問公司所提交的厚厚的問題解決方案報告。結(jié)果是，企業(yè)高層脫離公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，使中國一系列的公司遭遇資金鏈斷裂的危機。

　　公司有了一定的規(guī)模后，必須從體現(xiàn)在企業(yè)家個人和創(chuàng)業(yè)團隊身上的地頭力，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€公司的地頭力。這時，企業(yè)家的重點要轉(zhuǎn)移到企業(yè)地頭力文化的建設(shè)上。一個企業(yè)的地頭力文化就在企業(yè)家身上：如果他不拿企業(yè)當(dāng)作安身立命之所，這個企業(yè)的地頭力文化就可能要泡湯；如果他繼續(xù)把企業(yè)作為安身立命之所，那么這個企業(yè)的地頭力文化就會茁壯起來。

　　京瓷公司的稻盛和夫圍繞著讓全體員工能有個長期安身立命的所在，打造了獨一無二的京瓷地頭力文化。在稻盛和夫看來，地頭力不是一個簡單的哲學(xué)概念，也不是一種簡單的考評指標(biāo)體系，而是大公司的一種具體組織形式。

　　豐田公司的地頭力文化是由眾多因素形成的一個強勢的場，員工一旦置身其中，就可以安心、精進(jìn)、創(chuàng)造、改變。豐田的文化統(tǒng)攝力是那樣強大，以至于豐田喜一郎這一脈50多年不當(dāng)政了，2009年依然能回歸領(lǐng)袖的寶座。這就是心智的力量，這就是文化的力量。

　　規(guī)模組織的地頭力內(nèi)涵

　　一個組織的地頭力，要比個人的地頭力有更為豐富的內(nèi)涵和外延。我們可以把規(guī)模組織的地頭力界定為：在一個組織的特定坐標(biāo)或道場中，清空一切經(jīng)驗、束縛、教條、成見，全員能夠用直覺力把握一刻接一刻的本真，并能創(chuàng)造性地解決問題的能力。

　　在公司的一個個業(yè)務(wù)現(xiàn)場，都有一刻接一刻的問題，都需要有地頭力強的員工，在那里安心、專注發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都有改善的空間，需要員工在那里極致、精進(jìn)和歡喜；公司需要的不僅僅是按指令操作的執(zhí)行力，而是在特定的崗位上獨立思考、追求最佳的地頭力。

　　一個公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對于一個組織來說，地頭力體現(xiàn)在3個層次上：每個成員的專業(yè)突破能力；全員對組織文化的認(rèn)同能力或組織內(nèi)資源的整合力；整合組織外部資源的能力。

　　整合外部資源的能力，往往可能在老板一個人身上，或是在一個關(guān)鍵員工身上，或是在管理團隊身上，也可能在一個公司員工的家屬身上，或是在公司員工偶然遇到的一個異國陌生人身上。無論在哪里，都需要公司形成一個強勢的場，公司的每一個人都會隨時把碰到的資訊或資源，與本公司的需要聯(lián)系起來。這種聯(lián)系能力，常常是一個組織地頭力很關(guān)鍵的成分。上述關(guān)系可以用公式表示：

　　組織的地頭力=員工專業(yè)能力集合+內(nèi)部整合能力+外部整合能力

　　一大批中國企業(yè)展現(xiàn)出來的地頭力，或許會被認(rèn)為是企業(yè)由小做大的一個初級過程。兩個世界500強——京瓷公司和豐田公司，卻以獨特方式向我們展示了大公司同樣可以建構(gòu)在地頭力之上。豐田章男2009年接掌豐田公司的大權(quán)，緊接著作了一個深刻的反思。他認(rèn)為，這些年豐田公司偏離了創(chuàng)始人確立的“烏龜哲學(xué)”原則，而一下子轉(zhuǎn)變成了“兔子”：圍著市場規(guī)模盲目并購，漸漸的庫存多了起來，結(jié)果導(dǎo)致2009年的巨額虧損。豐田章男說，豐田擺脫困境的出路就在于回到現(xiàn)場，“只生產(chǎn)有需求的東西”，堅持創(chuàng)始人確立的這個“烏龜哲學(xué)”。豐田公司的“烏龜哲學(xué)”反映了日本人做事的一種心態(tài)，值得中國人學(xué)習(xí)。

　　地頭力的內(nèi)在開化

　　19世紀(jì)中葉，中日兩國同時遭遇西方列強打開國門的強大威懾。救國與富強之迫切阻礙了中國人追求更終極的普適價值觀，從而把開民智異化為一場為挽救危亡尋找一種速效藥的倉促行動，我們急于引進(jìn)西方的器具。而以福田諭吉為代表的一批日本明治維新時期的大師，則通過一次次的西方實地考察明白了西方文明是一種高階文明。日本需要做的是打開封閉的窗子，讓新空氣流進(jìn)來，顯示了一種擁抱西方新的高階文明的魄力。

　　福田諭吉是一個大禪師，他深知自立立人的道理。他說：“一身之獨立而有一家之獨立，有一家之獨立，才能使一國獨立、天下獨立。而能致一身之獨立者，無他，唯先開其心智爾。”在他看來，文明有兩個方面，即外在的事物和內(nèi)在的精神，文明外形易取，而文明精神難求。以禪來經(jīng)營公司的日本企業(yè)家，深諳福田諭吉的禪機。他們持續(xù)從“外在開化”與“內(nèi)在開化”兩個層面來持續(xù)開發(fā)公司人的心智。

　　20世紀(jì)流行的西方管理，注重外在開化的經(jīng)營管理，重點放在經(jīng)營戰(zhàn)略、全球化、公司制、股東價值經(jīng)營、ERP等層面上。而豐田、京瓷、本田等一批日本公司，則更加注重內(nèi)在開化，注重現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時地頭力的開發(fā)。可以說，21世紀(jì)的經(jīng)營管理主要是來自內(nèi)在開化。

　　內(nèi)在開化不在于學(xué)習(xí)多少二手貨，不在于學(xué)習(xí)多少公司經(jīng)營的理念和哲學(xué)，而在于一個人是否能夠找到自己真心喜歡做的事，全身心投入，把它做好。無論這個人多么有權(quán)威，還能一個人從頭到尾做好一件事，而且能持續(xù)做好一件事，這是開發(fā)地頭力的全部秘密。唯其如此，才可以通往心靈之從容、精神之寧靜以及深知自我之大道，就可以開發(fā)地頭力，釋放出無限的潛能，創(chuàng)造出不一樣的個性和人生。

　　記得2009年6月份，稻盛和夫到清華 演講。一位聽眾提出一個刁鉆的問題：Google公司成立沒有多久，市值卻已經(jīng)超越了你創(chuàng)辦的京瓷和第二電信電話。我們是要向你學(xué)習(xí)呢，還是要向Google學(xué)習(xí)？稻盛和夫回答：“美國公司創(chuàng)造了一些新的工具和新的商業(yè)模式，這些值得學(xué)習(xí)。但是長期持續(xù)經(jīng)營還是需要學(xué)會‘以心經(jīng)營’，還是要從中國國學(xué)中學(xué)習(xí)。許多日本人不相信中國國學(xué)，但是我信。我自己就是這么走過來的。”

　　稻盛和夫說出了建立規(guī)模公司地頭力的根本之路：必須使每一個員工都能夠以心經(jīng)營。