陳明哲：戰略思維比好戰略更重要

競合相倚的動態戰略思維

在同一時點從A看B，與從B看A情形是不一樣的。應當學會從對手的角度來看世界，然后針對對手的策略作出判斷并且擬訂因應對策，最后再看這一判斷與對手實際行動的差距有多大。

《中歐商業評論》（下稱CBR）：你曾提出，在充滿復雜性的動態環境下，企業構建競爭策略的重點已不能再像過去那樣，可以從容考慮如何建立長期優勢，而不得不更多關注在短期內進行攻擊和響應競爭對手。這種情況下，探究企業核心競爭力（core competence）是否還具有實際意義？

陳明哲：要談這個問題，需要首先了解動態競爭的發展背景。最初企業家往往認為只要自己推行一個最好的戰略，就能解決所有問題，這是傳統的“零階”戰略思考，與此相應的戰略思維也比較靜態：“把我該做的事情做好”。競爭優勢、核心競爭力等觀念都是這種思維的產物，并未將環境和競爭對手“變”的因素考慮進去。

進階的戰略思考是能夠預測對手的回應，這包含兩層意義：第一，當對手回應的時候，你已經做好準備；第二，你會把對手可能的回應納入整個戰略規劃，透徹分析并了解對手時，就能超越對手、引導方向，達到最高的層次，蘋果公司就是典型的例子。動態競爭涉及競爭的不對稱性（competitive asymmetry），就是說，在同一時點從A看B，與從B看A情形是不一樣的。應當學會從對手的角度來看世界，然后針對競爭對手的策略作出判斷，并且擬訂因應對策，最后再看這一判斷與對手實際行動的差距有多大。

動態競爭的哲理基礎在于中國傳統哲學中“對偶”（duality）的觀念，這有兩層意義。第一層牽涉到競爭者的認定，因為每一個競爭者都是獨特的，企業需要兩兩比較每一個對手與我們之間的異同，而不是一概而論，在這種情形下，由于每一家企業所認定的主要競爭對手有差異，因此就產生了 上述的競爭不對稱性現象，例如諾基亞或許視蘋果為主要競爭者，但蘋果卻可能只當它是次要競爭者，而以三星為主要對手。第二層牽涉到競爭與合作的關系，動態競爭認為公司與公司、人和人之間的關系都是相互依存（interdependence）而并非彼此獨立（independence）。西方思維（比如波特的理論）卻往往基于力的對比，主張我大你就小，你強我就弱，然而，從企業實務來看，動態競爭與合作常常是一體的兩面，谷歌、摩托羅拉、宏達電及三星等智能型手機廠商間既競爭又合作的關系即為明證。

這種情況下，討論核心競爭力還有沒有意義？仍然有意義，這畢竟是基本的，只是不要僅僅關注靜態的核心競爭力。因為核心競爭力是在市場互動的過程中淬煉出來的，某種程度上屬于一種動態的能力，也可以說是不斷地采取行動、響應對手，并且整合競爭與合作的能力。它的意義更在于跟對手有了交手、環境發生變化時，該怎樣去維持它的穩定性和基準性。其實，一家公司的核心競爭力應該可以在不同市場、不同產品線上表現出來，這跟動態的觀點相吻合，但后來大家越來越重視它內部的含義而忽略了外部，變成了不斷的單純復制。

CBR：或許也正因此，有人認為動態競爭理論的內涵是“后波特時代的競爭優勢”。另外，如果說核心能力的關鍵特點之一是難以模仿，那么如果單純靜態地擺在那里，相對來說也比較容易被模仿？

陳明哲：是的。另外核心競爭力最大的特點在于，它不是單一的優勢（比如某個產品或某項專利）。如果把產品優勢、組織的能力和架構、管理流程結合起來，發展成一套模式，就很難模仿了。在競爭的回應上，在“術”的層面往往關注與競爭對手一來一往的互動；在“道”的層面，則必須考慮與競爭對手的相互依存，要有換位思考的觀念。孔子講過：夫子之道，忠恕而已矣。忠就是“中心”，相當于自己的核心競爭力；恕是“如心”，將心比心，從對手的角度看問題。由此可見，動態競爭理論蘊含了諸多中國的傳統智慧，特別適用于華人企業。

換位思考的觀念不僅適用于競爭者分析，也可用于消費者、合作伙伴的分析。也正因此，國際上動態競爭的發展已經開始探討動態合作的議題，在動態競爭研究過程中開發出來的工具也被用來進行合作者分析。例如，我發展的“察覺(Awareness)－動機(Motivation)－能力(Capability)”（簡稱AMC）模型也可以用來探究：合作者在全球范圍內是否看到我們公司的存在？有沒有動機來跟我們合作？在能力上與我們有什么樣的匹配？比如宏達電(HTC)所以能成為一個舉足輕重的智能型手機廠商，與其一開始專注OEM代工、選定智能型手機這個利基市場（當時市場仍小）、和歐洲電信商密切合作等策略，藉此降低Nokia、Motorola、RIM、Apple等大廠的競爭察覺與動機息息相關。同樣地，對偶的概念也可以用在合作上面，這需要將心比心。比如香港的利豐行有一個30-70原則。它從供應商角度來看彼此的業務關系，每一家供貨商占其業務比重總是不少于30%、不多于70%，因為超過70%風險太高，低于30%則無法形成相互依存的關系。正因它把握了“我把對方都看作重要伙伴”這一點，所以在全球都做得很好，形成一個廣義的“企業家族”，經濟危機時期經銷商都對它施以援手。優秀的管理者應理解競合相倚的動態戰略思維。

CBR：一些傳統戰略管理工具本身雖偏于靜態，但其中是否也暗含了動態的意味？比如波士頓矩陣，要同時看到當下運營最好的部門、培養未來的明星業務并舍棄走向衰亡的業務？

陳明哲：對，波士頓矩陣真正轉起來也是這樣的，若更進一步，可以分析兩個不同時間點上的波士頓矩陣，觀察其中的差別和變動，審視其中的相對性和動態性，這么做也有助于判斷趨勢。確實，動態的觀點能促進傳統戰略理論繼續去反思，以SWOT分析框架為例，它的最大問題在于只考慮了絕對性，缺乏相對性的考慮。然而如果我是A公司，當我在做自己的SWOT分析時，也同時考慮我跟BCD幾家公司的相對性，那么分析的細致度與精確度必然會提升。值得一提的是，我從不認為某個理念或工具一定是最好的，只要堅持“精一”，一招發展到極致就會變成絕招，有了深度之后，高度自然沒問題，廣度的擴展也相當地容易。

精髓在于相對性

優勢只是相對的，長期和短期也是相對的。比如對于互聯網行業來說的短期，對于多數傳統制造業來說可能就是長期。

CBR：一些管理思想者認為戰略應保持穩定，只對戰術和階段性的行動進行動態調整，你怎么看？ 

陳明哲：戰略何時變、何時不變，是很關鍵的問題。一般而言，戰略不能常變，要有它的恒常性，因為戰略的實施要有很多穩定的配套措施，包括人員、組織結構、獎懲措施等。至于戰略何時才變？最重要的是，你在做戰略分析時，必須很清楚你對政策與產業大環境、顧客和客戶、競爭者、公司基本情況的基本假定，當巨大改變出現，使這些假定受到巨大挑戰時，便是調整戰略的時機——比如突然出現一個新的競爭者，或現有競爭者有了新的投資而加碼。

過去常常聽到人家說“我們要尋找最好的戰略”，但現在比較前沿的觀點是，有動態的戰略思維比有一個好的、恒常性的戰略更重要。比如沃爾瑪的戰略就非常簡單，但在執行上會下苦功夫，更關鍵的是跟隨環境的轉變而調整。應對客戶需求也是如此。你看儒家的“儒”字，就是人加上需求，客戶、員工需要什么，不斷去考察。

CBR：那么如何看待短期目標和長期目標的平衡呢？

陳明哲：動態競爭的精髓在于相對性。優勢只是相對的，長期和短期也是相對的。比如對于互聯網行業來說的短期，對于多數傳統制造業來說可能是長期。我想強調一個“時”的觀念，圣人不能違時，亦不能失時。判斷長期還是短期，不能單純看時間，而要依據整個環境變化來決定，一年中如果發生巨變，也要看成“長期”。還要在長期與短期、變與不變之間找到一個均衡點，這是動態的觀念。

CBR：拋開行業差異以及企業處于常態和巨變時的不同，對一家企業而言，是否也要對資源有一個階段性的分配？比如哈佛商學院的Michael Tushman教授談到二元組織，分別著重當下和未來的業務。

陳明哲：二元組織對于創新的作用很了不起，比如當下的核心競爭力是A，那么也有一個否定A的，優秀企業能將二者結合起來。好的管理理論是能用在個人身上的，從個人層面，“有容乃大，執兩用中”；從企業層面，則要有自我否定的舉措。企業與個人的成長都是不斷在自我否定中前進，也是一種揚棄。墨西哥的CEMEX水泥公司是我所認為的典范，它每次跨國并購后都會迅速調整自身去適應收購的企業，并非“我把你吃掉”的主導性思維，因此可以一連串地變大。

CBR：那么一般而言，新舊業務部門之間，管理資源有沒有一個合適的配比？

陳明哲：好問題。我想這和產業有關，相對比較穩定的產業，組織結構或資源分配會相對偏重于今天；但對于像Google這樣的公司，就必須發散，因為不知道在Android之后，下一波的平臺競爭是什么樣的，顛覆性創新的機會太多了。如果在一個相對穩定的產業，現有和未來的比例是90/10的話，一個新行業可能就是50/50。事實上這不只是資源的配置，還有管理注意力（managerial attention）的配置問題，最終落到高階經營團隊的時間管理上面。

CBR：小企業和大企業在競爭行為特質上有所不同，對這兩類企業各有什么建議？大企業進行組織結構調整時，需要特別注意哪些問題？ 

陳明哲：大企業和小企業在組織結構調整時，關鍵部分都差不多，最大的不同是速度，很多時候“欲速則不達”。比如IBM就調整了五年的時間，我接觸過一家大型公司，建議它花三年調整高管層，但它九個月就換完，后來公司逐漸下沉了。從動態競爭的角度，要看在調整過程中競爭對手會有什么樣的作為。比如有些企業是在發展狀況不好時進行調整的，但此時要考慮對手會不會落井下石，加速情況的惡化。

轉型固然有各種困難，但管理者還是可以掌握一些基本要點。第一，為什么要變？第二，變的方向是什么？第三，改變的過程會怎樣？其他諸如溝通等方面都是一些輔助，比如要讓既得利益者明白為什么要變，變化會給他的利益帶來怎樣的再調整，不要令其感到被剝奪等等。

CBR：Tushman教授強調不要等企業開始下滑的時候才去謀變。但時機很難把握。企業如何更好地識別環境中的變化，判斷何時進行重大調整？

陳明哲：確實不好把握。而且從動態競爭的角度來講，假如新的競爭者進入，一種情況是原有的邊界改變了，另一種情況是進入了另一波競爭。要在還沒下滑的時候推出一個新的產品；還有的公司在新一波競爭開始時馬上就想下一波，頻率越來越密集，永遠有一個“后手”—吉列就是這樣，推出Sensor剃須刀之后不到半年就開始研發March 3, 花了八年時間，這種推出方式被iPhone學習借用了，其實也是在跨行業學習。所以說最重要的在于戰略思維，出色的企業領導人最重要的是看未來，要設想下一步，環境改變之前就有所作為，不停留在被動式、反應式的“術”的層面，而能未雨綢繆，防患于未然，或看到某種天機。

王道的本質是尋求共贏

西方企業優勢在于系統規范的管理，但很少觸及理念和文化的層次，這其實是我們未來的優勢所在，更能形成深層、不可替代的競爭優勢。

CBR：去年有份報告稱，多數大型外企已經在逐漸把核心的功能部門轉向中國，包括戰略、營銷、研發等。那么中國企業面臨全球競爭時，會有哪些獨特的挑戰？

陳明哲：相對簡化地看，還是回歸到人才的國際競爭，這是關鍵。文化多樣很重要，比如大唐盛世，長安有150萬人，從西域來的就有5萬。當下中國的機制和視野要能接納思維方式完全不同的西方人。比如公司開會的地點雖然在中國，但要能考慮到世界各地的需要。很多中國老板希望下屬手機永遠開機，這在西方是最不切合實際的。

轉型最大的挑戰是轉念，動力往往來自多元化的高階人才。比如三星，二三十年前還很“草根”的時候就有現代化、國際化的意識，會深入紐約等地去了解當地文化。中國公司在這一點上有很大的努力空間——往往很能拼、忙到沒時間想未來，其實有時可以換一下方式。

CBR：西方社會對中國企業防范之心較強，曾有學者建議中國企業向外擴張時，可以適當隱去“中國”的印記。你對此怎么看？這種形勢對于中國企業推行“王道”價值觀，是否會間接造成阻礙？

陳明哲：其實從動態競爭的角度來看，有時也要采取迂回方式，不去正面攻堅，特別要去并購海外相對比較敏感的企業時。所以心態上需要更多彈性，不妨告訴自己“只要有所參與就是進步”。在國際上，中國往往被視為一個可怕的對手而不是可敬的對手，意味著中國企業家還有更多空間。之所以顯得可怕，一是因為國際上對中國缺乏了解，再就是部分中國企業有種“急就章”心態，好像沒什么是做不到的。企業的“企”，也是人和止，孔子說“七十而從心所欲，不逾矩”，所以總會有一定的范圍和規范。我認為做一個專業性的企業很重要，如果有更多的企業家和專業人員在一個高科技行業里受人尊重，特別是參加法規的制定，那么就會有公信力，外界對中國也會更了解、更尊敬。

王道價值并不只是中國的觀念，我最喜歡的林肯電氣（Lincoln Electric）就是一家美國的王道公司。它運用互利共贏的方式來管理員工，員工的薪資雖按件計酬、工作權卻有保障，共創價值的組織文化是驅動員工行為的關鍵。王道本質上是一種尋求差異化的理念，關鍵點首先是如何處理全球利益相關者之間的利益平衡和互動，構建商業模式與生態系統。從管理的角度看，“文化”、“戰略”與“執行”須緊密相扣，現在許多企業都忽視了“文化”，這其實是我們未來的優勢所在，更能形成深層、不可替代的競爭優勢。西方企業優勢在于系統規范的管理，但很少觸及理念和文化的層次，多數美國企業全球擴張時的弱點往往在于它太強勢；中國企業目前能夠表現出和美國企業很大不同，在非洲等地可以成為很好的樣板，但很多中國企業還是在重復美國企業的做法，未能把握機會、借鏡本身的文化優勢，尋求長期的互利共贏。

陳明哲

動態競爭理論創始人，國際管理學會終身院士暨主席，戰略管理協會(Strategic Management Society)終身院士，美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授