執行：企業戰略的“阿克琉斯之踵”

2003年，被稱作這個星球上最智慧的咨詢顧問、哈佛商學院的管理大師拉姆查蘭，在中國發行了一本關于企業戰略落地的名作《執行》(中文版)引起大熱，并迄今為止暢銷不衰。書的核心理念和方法觸及了商界領導者的要害——一個在董事會辦公室里集思廣益、深思熟慮的清晰戰略構想，如何突破紛繁復雜、時刻變化的商業環境，并準確傳達給龐大且由一個個活生生、有思想、來自全國甚至世界各地員工構成的商業組織?

拉姆查蘭教授和他的合著者博斯蒂在書中強調，對于任何一位企業領導者而言，他的真正任務應該是領導人員、制定戰略、實施運營這三大流程，而非僅僅制定所謂的“遠景目標”，然后把實現目標的任務放手交給他人。拉姆查蘭最大的貢獻，也在于讓所有讀過此書的CEO們思考并意識到：不僅僅是設計戰略，更重要的是打造強有力且能在變化中沉著應對的執行體系。

這種商界CEO們最渴求的團隊能力，在美式橄欖球的賽場上常常經典上演。看似“野蠻”的美式橄欖球賽場上，球員沖撞似乎每次都能引起觀眾大呼小叫，感嘆這項運動的暴力性。不過，真正愛看而且懂得如何看橄欖球的觀眾，則會從中獲得他們想要的內容——充滿了戰術的智慧和執行的力量。打造一支冠軍球隊，除了復雜多變的戰術之外，更為重要的因素，就是團隊在賽場上戰術執行能力一流。

從戰略到執行，最多40秒

在一次哈佛商學院高管學習 項目(EDP)的課堂上，有位曾經服務柯達多年的高管痛心分享了他所看到的柯達毀滅之路。“每個高管都在談論數碼戰略，而且多次喊出了面向數碼時代轉型的戰略口號，可是喊了很長時間，每個員工都茫然無措，大家似乎都在等待著什么，面對對手各種新的技術和競爭手段，我們就像在森林里面迷路的小孩子，沒有人教該怎么反應。最終，等來的是失敗的消息。”

這是一個典型的戰略和戰術與組織能力脫節的案例。柯達于1986年開發出世界上第一臺數碼相機，到2012年被數碼技術打敗，這中間走了整整26年。在這26年的過程中，多位柯達高層都提出過類似的數碼戰略，但始終沒有真正貫徹執行下去。

在NFL的賽場上，對手可不會像富士一樣給柯達多年的迎戰時間，成敗就在電光火石之間。這就要求每支球隊在明確了自己的打法風格(戰略)之后，必須針對對手制定各種應對戰術，而且要在賽場上做出最快的反應。

在賽場上，教練只能給出進攻的戰略指令和戰術信號，而場上的隊員們必須在對方裁判發起口令的幾秒鐘內，快速判斷對方的位置，根據瞬間的情況確定用哪一種方法跑位，而且整個團隊必須統一一致。教練的作用，不僅僅是制定平時的戰略，還要訓練場上的隊員們反應能力，這都是平時揮汗如雨的結果。

NFL 32支球隊中每支球隊都會有70~80套戰術布置，碰上要求極為嚴格又負責的主教練，這一數字就要上升到三位數。一年16場常規賽的比賽中，教練組成員要深入編排各種戰術，而且要根據對手的變換不斷更新，球隊才會精神抖擻地出現在賽場上。在瞬息萬變的賽場上，一旦被經驗老到的任何對手識破戰術部署及意圖，就需要立刻調整新的戰術，否則一場比賽的勝負走向便立馬分出高下。

最為難能可貴的是，無論從主帥那里得到何種戰術指令， 11名戰士布好新陣型的時間不能超過40秒，稍有耽誤，就會遭到嚴厲的判罰，丟掉好不容易在前面一個回合中獲得的良好進攻位置。所以，大家在賽場上看到各支球隊能夠從容不迫地調兵遣將，其實都是他們在場下演練過上百遍的結果。賽場上，大家都是將訓練水平展現的過程，只不過是看哪支球隊的執行力更強，戰術更為豐富而已。

現役印第安納波利斯小馬隊新秀四分衛安德魯·拉克(Andrew Luck)就是將戰術在場上演繹得爐火純青的代表。本來就看似很復雜的陣型，在比賽場上由于對手的移動會更顯雜亂無章，而安德魯臨場的傳球時機和選擇，使得這樣的陣型始終處于不斷變化之中，往往令對手難以琢磨而一招制勝。

統一語言，堅凝中層

在NFL球場上，指令能夠在最短的時間內傳遞給每個球員，并形成統一的行動，而且對方就在你的眼前，是不可能大聲說出來你下一步的戰術動作的，那怎么辦呢?背后的秘訣就是暗號，而發出暗號的就是球隊場上的核心人物——四分衛。

如果仔細觀看比賽，你會看到四分衛傳球的手臂上有個貼身戰術板，上面密密麻麻寫著各種復雜戰術的暗號。四分衛每次布置開球戰術時，都會從教練組那里得到一些暗號，這些暗號就是這支球隊的語言，即使當著敵人的面講出來，對手也渾然不懂。戰術板的作用就是幫助四分衛查看平時訓練的戰術暗號表，這個戰術暗號覆蓋近百套戰術的每個微小環節，絕對不能出錯，并隨即要把這些暗號一一告知其他隊友。

小馬隊前任四分衛佩頓·曼寧和現役英格蘭愛國者隊的四分衛湯姆·布雷迪，都是這方面的高手。借助戰術板上的暗號表，就算當著對方的面，甚至面對著全球直播的高清攝像機，他們都可以清晰而神秘地將指令通知上場的每位球員，確保戰術指令傳達萬無一失。

由此看來，賽場上一個強大領袖的作用是非常可怕的，而有賴于給力的執行環節，有時候都不知道是戰略決定了結果，還是戰術成就了戰略。現實的商業世界也是同樣的道理，鏈接戰略和結果亦不可或缺偉大的執行領袖和執行技藝(比如設定統一的暗號語言)。

《執行》的作者拉姆·查蘭在書中清楚地設計出人員選育、戰略制定和運營實施三個流程，好比架起了一座連接戰略和結果的大橋，而三個流程的執行效率，則倚重不同CEO的功力——明明可以直通車，有的CEO卻將它修成了復雜的立交橋，從戰略指令到目標結果的距離一再延長，以至于讓團隊在中間迷失。

遺憾的是，目前關于執行力的學習 十分不足，GE“領導者兵工廠”的存在，在行業里頗為難能可貴。在草地如蔭、微風陣陣的紐約郊外，幾座漂亮的磚紅色小樓格外耀眼，這里是大名鼎鼎的企業界黃埔軍校——通用電氣的領導力學習 中心克勞頓村所在地。在最近的這些年里，這所成名于杰克·韋爾奇手中的GE領導者兵工廠，迎來了新的一批又一批團隊，他們在參加一個由杰克·韋爾奇繼任者杰夫伊梅爾特發起的重要項目：LIG。

LIG項目由領導力(Leadership)、創新(Innovation)和增長(Growth)組成，一般為時3~5天，并被伊梅爾特寫入每年的公司年報向股東匯報。和韋爾奇時代最大的不同，是LIG項目要求每個事業部不僅負責人前來參加(過去都是一把手來參加)，核心團隊(往往是3~5人)也要參加。這樣的最大好處，是整個管理班子集體參與解讀公司戰略，然后把它轉化成自己業務單元的語言，并通過3～5天集中學習和研討，形成指令系統，回去后很好地傳遞下去。

從全球總部到亞太總部再到中國各事業部、各區域，LIG分別形成了LIG1、LIG2、 LIG3等不同層級，這樣，集團總部的戰略思想在最短時間內被解碼成每個一線部隊可以聽懂的行動語言。更為重要的是，核心中層能夠保持思想一致，很好地理解和傳遞，這也是GE這家百年老店強有力執行力的秘密所在。